附录 X4 采购

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• 服务或成果，买方有义务支付货币或其他有价值的补偿。
• 合同是对双方都有约束力的协议，规定卖方有义务提供有价值的东西，如规定的产品、
• 协议可以是合同、服务水平协议（SLA）、谅解备忘录、协议
• 鉴于其法律约束力，合同或协议需要经过更多的审批程序，

• 可以达到或超过项目目标而规定财务奖励条款
• 虽然允许范围变更，但范围变更通常会导致合同价格提高
• 总价加经济价格调整（FPEPA）

• 采购基础-合同类型
• 固定总价（FFP）
• 是最常用的合同类型。大多数买方都喜欢这种合同，因为货物采购的价格在一开始就已确定，
• 并且不允许改变（除非工作范围发生变更）。
• 总价加激励费用（FPIF）
• 这种总价合同为买方和卖方提供了一定的灵活性，允许一定的绩效偏离，并对实现既定目标
• 给予相关的财务奖励（通常取决于卖方的成本、进度或技术绩效）。
• FPIF合同中会设置价格上限，高于此价格上限的全部成本将由卖方承担。
• 总价加经济价格调整（FPEPA）
• 这种合同适用于两种情况：
• ①卖方履约期将跨越几年时间，
• ②以不同货币支付价款。
• 它是总价合同的一种类型，但合同中包含了特殊条款，允许根据条件变化，如通货膨胀、某
• 些特殊商品的成本增加（或降低），以事先确定的方式对合同价格进行最终调整。

• 向卖方支付为完成工作而发生的全部合法实际成本（可报销成本），外加一笔费用作卖方的利润。
• 为卖方超过或低于预定目标（如成本、进度或技术绩效目标）而规定财务奖励条款

• 成本加固定费用（CPFF）
• 为卖方报销履行合同工作所发生的一切可列支成本，并向卖方支付一笔固定费用。该费用以
• 项目初始估算成本的某一百分比计列。除非项目范围发生变更，否则费用金额维持不变。
• 成本加激励费用（CPIF）
• 为卖方报销履行合同工作所发生的一切可列支成本，并在卖方达到合同规定的绩效目标时，
• 向卖方支付预先确定的激励费用。
• 在CPIF 合同中，如果最终成本低于或高于原始估算成本，则买方和卖方需要根据事先商定
• 的成本分摊比例来分享节约部分或分担超支部分。
• 例如，基于卖方的实际成本，按照80/20 的比例分担（分享）超过（低于）目标成本的部分。
• 成本加奖励费用（CPAF）
• 为卖方报销一切合法成本，但只有在卖方满足合同规定的、某些笼统主观的绩效标准的情况
• 下，才向卖方支付大部分费用。奖励费用完全由买方根据自己对卖方绩效的主观判断来決定，并
• 且通常不允许申诉。

• 采购基础-合同类型
• 工料合同：
• 又称时间和手段合同，是兼具成本补偿合同和总价合同特点的混合型合同。
• 使用情况：无法快速编制出准确的工作说明书的情况下
• 扩充人员、聘用专家或寻求外部支持。

• 买方付款=实际成本＋激励费用（目标利润或目标费用）＋（目标成本-实际成本）×乙方分担比例
• 计算 =实际成本＋激励费用（目标利润或目标费用）＋（目标成本-实际成本）×乙方分担比例
• v 计算值>最高限价时，固定总价加激励费用=最高限价

• 常见合同类型总结使用场景产品范围明确，且不会出现重大范围变更范围不明确或范围可能发生重大变更无法快速编制出准确的工作说明书的情况下扩充人员、聘用专家或寻求外部支持
• 固定总价总价加激励总价加经济价格成本加固定费用成本加激励费用成本加奖励费用
• 一口价，买方风险最小提供了一定的灵活性，激励卖方履约期长（跨越几年）或以不同货币支付价款报销成本，并支付一笔固定费用报销成本，并按比例分摊奖惩费用报销成本，并主观判断奖励费用兼具成本补偿和总价合同特点

• 规划采购管理记录项目采购决策、明确采购方法，及识别潜在卖方的过程。
• 控制采购管理采购关系、监督合同效、实施必要的变更和纠偏，以及关闭合同的过程。

• 规划采购管理工具与技术项目章程专家判断商业文件数据收集业务论证市场调研收益管理计划数据分析项目管理计划自制或外购分析范围管理计划 •质量管理计划供方选择分析资源管理计划项目文件里程碑清单• 项目团队派工单需求跟踪矩阵需求文件•资源需求风险登记册利益相关方登记册事业环境因素组织过程资产目标：是记录项目采购决策、明确采购方法，及识别潜在卖方的过程。
• 关键收益：确定是否从项目外部获取货物和服务，如果是，则胚要确定将在什么时间、以什么方式获取什么货物和服务。
• 采购管理计划采购策略招标文件采购工作说明书供方选择标准自制或外购决策独立成本估算变更请求项目文件更新组织过程资产更新

• 工具与技术-自制或外购分析自制或外购分析：购的相关风险。
• 自制或外购分析用于确定某项工作或可交付物最好由项目团队自行完成，还是应该从外部采购。决策时需考虑的因素：资源配置及技术能力、对专业技术的需要、对独特技术专长的需要、自制或外4 现金流贴现5 净现值（NPV）收益成本（BCA）

• 输出-采购管理计划采购管理计划：包括在采购过程中要开展的各项活动，并为以下方面提供指导：采购如何与其他项目工作协调，例如，制订和控制项目进度计划关键采购活动的时间表用于管理合同的采购度量指标与采购有关的利益相关方的角色和职责可能影响采购工作的制约因素和假设
• 司法管辖权和付款币种是否需要进行独立估算是否应将其作为评价标准风险管理方面的事项，包括对履约保函或保险合同的要求，以减轻某些形式的项目风险拟使用的预审合格的卖方（如果有）

• 输出-采购策略购阶段中推进。
• 采购策略应考虑的因素交付方法专业服务项目：分包或不分包设立合资企业仅充当代表工业或商业施工项目：交钥匙式设计-建造（DB）设计-招标-建造（DBB）设计-建造-运营（DBO）建造-拥有-运营-转让
• 采购策略的目标是，确定项目交付方法、具有法律约束力的协议类型，以及采购工作将如何在各采合同支付类型其与交付方法无关：固定总价成本加奖励费用成本加激励费用目标成本
• 采购阶段与采购阶段有关的信息：顺序安排或阶段划分每个阶段的描述及具体用于监督的采购绩效指标和里程碑阶段过渡标准追踪采购进展的监督和评估计划向后续阶段转移知识的

• 输出-招标文件招标文件：招标文件用于向潜在卖方征求建议书。
• 主要依据价格来选择卖方，通常使用标书、投标或报价等术语；
• 其他考虑因素（如技术能力或技术方法）至关重要，通常使用建议书之类的术语^ 信息邀请书（RFI）报价邀请书（RFQ）若需要卖方提供关于拟采若需供应商提供关于将如购货物和服务的更多信息，何满足需求和（或）将需就使用信息邀请书，随后要多少成本的更多信息，一般还会使用报价邀请书就使用报价邀请书。
• 建议邀请书（RFP）若项目中出现问题且解决办法难以确定，就使用建议邀请书。

• 依据项目范围基准，为每次采购编制工作说明书（SOW），仅以将要包含在相关合同中的那一部分项
• 在采购过程中，应根据需要对工作说明书进行修订，直到它成为所签协议的一部分

• 输出-供方选择标准供方选择标准：供方选择标准通常是招标文件的一部分制定这些标准是为了对卖方建议书进行评级或打分序，并与某个卖方签订合同内容包括1 能力和产能2 产品成本和生命周期成本3 交付日期技术专长和实施方法专业能力或经验（法规、合规或行业标准方面）
• 是加权系统的组成部分，可据此以加权打分的方法排列所有建议书的顺序，以确定谈判的顺
• 6 工作方法和工作计划7 关键员工的资质、可用性、胜任力8 公司的财务稳定性管理经验10 知识转移方案，包括培训计划

• 输出-自制或外购决策＆独立成本估算自制或外购决策通过自制或外购分析，做出某项特定工作最好由项目团队自己完成，还是需要从外部渠道采购的决策。
• 独立成本估墓采购组织可以自行准备独立估算，或聘用外部专业估算师做出成本估算，并将其作为评价卖方报价的对照基准如果二者之间存在明显差异，则可能表明：采购工作说明书存在缺陷或模糊；

• 目标：获取卖方应答、选择卖方并授予合同的过程。
• 关键收益：选定合格卖方并签署关于货物或服务交付的法律协必。
• 沟通管理计划 •风险管理计划投标人会议变更请求
• 采购管理计划•配置管理计划数据分析项目管理计划更新
• 成本基准建议书评价项目文件更新
• 项目文件人际关系与团队技能组织过程资产更新

• 的潜在卖方名单。
• 业出版物上刊登广告，往往可以扩充现有广而告之
• 大多数政府机构都要求分开发布采购广告CCTV.
• 在网上公布拟签署的政府合同的信息

• 之间召开的会议。
• 又称承包商会议、供应商会议或标前会议，在编制投标文件或建议书前，在买方和潜在卖方
• 公平公正公开（确保没有任何投标人会得到特别优待）
• 所有潜在投标人对采购要求都有清楚且一致的理解
• 会议内容作为采购文件的一部分，附在采购文件后

• 工具与技术-建议书评价加权系统：用具有不同权重的各评价标准，对各投标文件进行打分，然后加权汇总，得到各潜在卖方的排名顺序
• 对建议书进行评估，确定它们是否对包含在招标文件包中的招标文件、采购工作说明书、供方选择标准和其他文件，都做出了完整且充分的响应。
• 筛选系统：也叫过滤系统。通过多轮过滤，逐步淘汰掉达不到既定标准的投标商，直到剩下一家
• × 独立估算：把潜在卖方的报价与买方事先编制的独立成本估算（标底）进行比较，选择与标底最接近的报价中标

• Techniques for Selecting Sellers

• 采购谈判是指在合同签署之前，对合同的结构、各方的权利和义务，以及其他条款加以澄清，
• 获得一个公平合理的价格人与事分开
• 维护双方的友好关系让双方都感觉自己赢了

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• 选定的卖方是在建议书评估或投标评估中被判断为最有竞争力的投标人。
• 对于较复杂、高价值和高风险的采购，在授予合同前，要把选定的卖方报给组织高级管理
• 人员审批。

• 输出-协议协议：合同是对双方都有约束力的协议。
• 强制卖方提供规定的产品、服务或成果强制买方向卖方支付相应的报酬建立了受法律保护的买卖双方的关系1 采购工作说明书或主要的可交付物2进度计划、里程碑或规定的日期3绩效报告4 定价和支付条款5 检查、质量和验收标准担保和后续产品支持
• 激励和惩罚2 保险和履约保函下属分包商批准一般条款和条件变更请求处理终止条款和替代争议解决方法

• 控制采购项目管理计划专家判断范围管理计划•风险管理计划索赔管理采购管理计划 •变更管理计划数据分析进度基准绩效审查项目文件挣值分析假设日志质量报告趋势分析需求文件里程碑清单经验教训登记册需求跟踪矩阵• 风险登记册利益相关方登记册采购文档批准的变更请求工作绩效数据事业环境因素组织过程资产目标：管理采购关系，监督合同绩效，实施必要的变更和纠偏，以及关闭合同。
• 工具与技术采购关闭工作绩效信息采购文档变更请求项目管理计划更新项目文件更新组织过程资产更新

• 替代性争议解决方法（Alternative Dispute Resolution, ADR）

• 工具与技术-绩效审查&检查&采购审计绩效审查对照协议，对质量、资源、进度和成本绩效进行测量、比较和分析，以审查合同工作的绩效履约情况好坏，未来是否有资格承接类似工作重点关注卖方项目执行情况，比如：工作包提前或落后于进度计划工作包超出或低于预算资源或质量是否有问题
• 重点关注正在执行中的工作，或可交付物在施工、工程和基础设施建设中，检查包括：联合巡检现场
• 采购审计总结采购管理经验教训重点关注采购过程的合规性买方可以审计自己的采购管理买方也可以审计卖方的采购参

• 买方通常通过其授权的采购管理员，向卖方发出合同已经完成的正式书面通知。
• 关于正式关闭采购的要求，通常已在合同条款和条件中规定，并包括在采购管理计划中。
• 已按时按质按技术要求交付全部可交付物，批准所有的可交付物通过谈判协商或其他手段解决索赔和争议结算合同最终价款，支付最终款项，核实发票，更新财务记录总结合同实施情况，进行采购审计，总结采购工作经验教训更新合同记录、收集资料、整理合同档案、更新组织过程资产

• 提前终止合同
• 合同提前终止是结束采购的一个特例，有以下三种情况
• 会提前终止：
• 合同可由双方协商一致而提前终止；
• 合同是否可以提或因一方违约而提前终止；
• 或者为买方的便利而提前终止（如果合同中有这种规
• 定）。
• 如果合同提前终止：
• 对该合同或该部分中已经完成和验收的工作支付报酬。
• 对卖方为该合同或该部分所做的准备工作给予补偿。

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