第 2 章 价值交付系统

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• 这属于公共利益！

• 做出积极的社会或环境贡献期望的未来状态过渡

• 价值交付组件外部环境内部环境价值交付系统组织战略和目标战略规划项目组合管理项目集和产品管理运营和产品管理授极项目基和项目的管理（项目化活动）组织资源
• 愿景（Vision）：一种基于洞察力和远见的想象。它揭示了可能性和实践制约的条件，描述了组织最期望的未来状态。（Kahn,2013）使命（Mission）：有关组织的纲领、思想、目的、商业准则和公司信念的陈述，使得组织的精力和资源得以集中。
• 核心价值观（Core Value）：个人或组织在情感上选择坚守的原则。

• 价值交付组件Value，已实现的收益減去为实现这些收益所付出的成本的净结果。价值可以是有形的或E形的。
• Benefits，组织和受益人通过项目组合、项目集或项目的输出以及由此产生的成果而实现的收获。
• Outcomes，通过使用项目组合、项目集和项目的输出获得的结果。
• Objectives，将战略目的分解成战略举措的过程。
• Initiatives，创建项目组合、项目集和项目，以交付战略目的。
• Outputs，项目组合、项目集或项目的预期可交付成果（可交付物）

• 价值交付系统的运作才最为高效。
• 当信息和反馈在所有组件之间持续共享，使价值交付系统与战略保持一致并与外部环境相适应时，
• 预期成果、收益和价值附带支持和维护信息的可交付物
• 项目组合绩效信息绩效信息和进度用于更新、修复和调整的信息

• 事业环境因素：通常指项目团队不能控制的，将对项目产生影响、限制或指令作用的各种条件。
• 来源：可能来自于组织的内部和（或）外部。
• 作用：不一定是“好东西”，但避免不了，有可能促进或者制约项目成功。
• 无法控制！
• 大屿山建石湾
• 无法回避！
• 不能忽视！
• 润府方向港森澳大桥廢道胡面图

• 市场状况及相关问题法律限制新兴技术和创新
• 学术研究政府或行业标准财务考量自然和地理环境要素
• 安全、质量和工艺有关的监通货膨胀率工作条件

• 项目环境事业环境因素-组织内部比如：愿景、使命、价值观比如：工厂位置信念、文化规范虚拟团队领导风格、等级制度共享系统和云计算组织文化、结构设施和资源的地理分布信息技术系统资源可用性比如：进度计划软件工具比如：合同和采购制约因素工作授权系统进入其他在线自动化系统的网络界面
• 比如：现有设施、设备组织通讯渠道信息技术硬件、可用性和功能基础设施员工能力比如：现有人力资源的获得批准的供应商和专业知识、技能、能力和特定知识

• 好东西！
• 组织过程资产：是组织内部资产促进项目成功！
• 来源：源于企业内部，可能来自组织本身、项目组合、项目值得利用！
• 集、其他项目，或者上述来源的组合
• 分类：
• 政策、流程和程序通常由PMO更新
• 组织知识库（经验教训登记册）——通常由项目更新
• 作用：”好东西”，促进项目成功，值得利用，项目团队可
• 以选择适合项目的内容使用。

• 启动和规划指南和标准特定的组织标准产品和项目生命周期方法和程序丷 模板预先批准的供应商清单各种合同协议类型
• 组织过程资产-政策、流程和程序执行、监控各类程序V 跟踪矩阵Y 资源的可用性控制和分配管理组织对沟通的要求丷 模板标准化的指南、工作指示建议书评价准则和绩效测

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• 组织结构按职能划分部门事业部型按地区、业务线、客户类型等设立地理位置分散，互联网远程办公
• 基于项目而存在，整个组织都实行项目化管理项目经理权力中~高平衡矩阵项目经理权力低~中

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• 职员⋯.职员⋯职员⋯全职项目经理

• 工程部经理研发部经理采购部经理质量部经理销售部经理

• 项目管理办公室（PMO）项目管理办公室 （Project Management Office,PMO）一个主要职能：通过各种方式向项目经理提供支持。
• 担当顾问和资源库的角色，向项目提供模板、最佳实践、培训以及来自其他项目的信息和经验教训。
• 对与项目相关的治理过程进行标准化，并促进资源、方法论、工具和技术共享的一个组织结构。
• 不仅给项目提供支持；
• 而且通过各种手段要求项目服从。
• 直接管理和控制项目；
• 项目经理由 PMO 指定并向其报告。

• 产品管理考虑因素产品：一种被生产出来的、可量化的工件，它既可以是最终制品，也可以是组件制品。
• 产品管理：旨在整合人员、数据、流程和业务系统，以在产品生命周期中创建、开发并维护某一产品或服务。
• 产品生命周期：是一系列阶段的集合，代表了产品从引入、成长、成熟到退出的演变过程。
• 项目组合项目集A项目集B项目4（修订）项目5项目2（修订）（更多特性）项目6项目1（修订）（初始创建）项目7（退出）衰退/退出

• 项目经理：由执行组织委派，领导团队实现项目目标的个人。

• 领导力技能项目经理的权力（P63,K03403）来源于自身来源于职位参照权力正式权力/合法权力专家权力奖励权力魅力权力处罚权力加压权力来源于人际互动复合型权力关系权力信息权力迎合权力愧疚权力情景权力说服权力回避权力
• 权力种类权力来源专家权力来自于项目经理个人具有的某些技能或技术专长参照权力来自于项目经理个人吸引他人并建立（潜示权力）起他人对自己的忠诚度的能力奖励权力来自于项目经理职位，通过给予他人有价值的物质奖励的能力正式权力来自于项目经理职位和职务所拥有的（法定权力）来自于项目经理职位，通过使用或威惩罚权力胁使用惩罚手段来影响他人的能力（慎用）

• 项目经理的领导力风格（P65,K03404）充分信任团队成员自主决策和设定目标给予团队成员适当的回报或奖励好的奖励，坏的处罚例外管理做出承诺，为他人着想服务优先于领导敏捷的仆人式领导
• 项目成功将带来的价值来激励大家为项目的成功而努力个人的专家能力个人的性格魅力交易型/变革型/魅力型

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• 影响力技能。该能力涵盖项目管理团队为成功执
• 行项目所应具备的全部人际技能（如适应性和情
• 商）。
• 社会责任商业敏锐度。该能力体现为战略思维的运用，以
• 影响力技能及项目管理团队在组织情境下的协同一致。
• 工作方式。该能力涵盖对标准、方法论和框架的
• 商业敏锐度理解与应用，项目管理团队可运用这些标准、方
• 法论和框架来执行项目并为组织创造价值
• 社会责任。该能力体现为项目管理团队应使其決
• 策符合公共利益。
• 结果导向。该能力体现为将构想和项目转化为实
• 际行动并创造价值。