进度绩效域

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• 规划进度管理该过程旨在，为设计、制订、管理、执行和维护进度计划而建立政策、程序和文档。
• 进度绩效域制订进度计划该过程旨在，分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，以创建用于项目执行和监控的进度模型。
• 监控进度该过程旨在，监督项目状态以更新项目进度，并管理对进度基准或既定进度计划的变更。

• 规划进度管理项目章程项目管理计划范围管理计划开发方法事业环境因素组织过程资产
• 工具与技术专家判断数据分析备选方案分析目标：为设计、制订、管理、执行和维护项目进度计划而建立政策、程序和文档。
• 关键收益：在整个项目期间，为如何管理项目进度提供指导和方向。
• 项目管理计划更新进度管理计划

• 输出-进度管理计划和活动。
• 1 项目进度模型的制定2 发布周期和迭代周期3 准确度和计量单位组织程序的关联
• 进度管理计划是项目集或项目管理计划的一个组件，它明确了制定并监控项目进度的准则
• 5 项目进度模型维护6 控制临界值7 绩效测量规则8 报告格式

• 制定进度计划项目章程项目管理计划范围管理计划开发方法项目文件活动属性•里程碑清单活动清单。项目进度网络图假设日志。项目团队派工单估算依据•资源日历持续时间估算•资源需求经验教训登记册。风险登记册事业环境因素组织过程资产
• 工具与技术专家判断滚动式规划紧前关系绘图法逻辑关系提前量和滞后量确定和整合依赖关系估算技苯储备分析数据分析假设情景分析备选方案分析进度网络分析进度压缩关键路径法关键链法资源优化资源平衡资源平滑项目管理信息系统敏捷发布规划
• 进度基准项目进度计划进度数据项目日历变更请求项目管理计划更新；洪醬隻澤造粼项目文件更新活动清单• 活动属性假设日志• 估算依据持续时间估算经验教训登记册里程碑清单项目进度网络图资源需求风险登记册

• 的具体行动，将工作包分解为进度活动
• 确定使用估算的资源来完成单项活动所需的工
• 作周期数（以小时、天、周或其他表示）
• 根据前几步确定的活动顺序、估算和资
• 源，审查进度计划草案并根据需要进行

• 由工作包分解而来，代表为完成工作包所需的工作投入，需要耗费时间和资源表示时间、顺序，是资源估算、历时估算、成本的估算的主要项目规划的最小单元

• 滚动式规划是一种迭代式的规划技术，即详细规划近期要完成的
• 它是一种渐进明细的规划方式，适用于工作包、规划包以及采用
• 在早期的战略规划阶段，信息尚不明确，工作包只能分解到已知
• 随着了解到更多的信息，近期即将实施的工作包就可以分解为详

• 工具与技术-紫前关系绘图法紧前关系绘图法（Precedence DiagrammingMethod-PDM）：它是创建进度模型的一种技术，用节点表示活动，用一种或多种逻辑关系连接活动，以显示活动的实施顺序。
• 也叫活动节点法（AON）、单代号网络图活动B活动A活动C◎ 节点表示活动◎ 箭头表示逻辑关系

• 工具与技术-逻辑关系逻辑关系是指两个活动之间或活动与里程碑之间的依赖关系最常见的四种逻辑关系类型力：完成到开始、完成到完成、开始到开始和开始到完成FS 完成-开始PC硬件PC软件SF 开始-完成新系统上线旧系统停用
• SS 开始-开始直播开始录制回放开始FF 完成-完成直播结束录制回放结束

• 提前量（Lead）-相对于紧前活动，紧后活动可以提前的时间量。
• 滞后量（Lag）-相对于紧前活动，紧后活动需要推迟的时间量。

• 工具与技术-确定和整合依赖关系强制性依赖关系（法律或合同要求的或工作的内在性质決定的）硬逻辑关系或硬依赖关系法律或合同规定工作的内在性质
• 首选或优先或软逻辑最佳实践自身偏好选择性依赖关系（基于最佳实践或项目的某些特殊性持对活动顺序的要求）
• 外部依赖关系项目活动与非项目活动之间依赖关系通常不在项目团队的控制范围

• 为什么要专家背对背？
• 果产生不恰当影响。
• 是一种综合多名专家经验与主观判断的直觉预测技术方法，20世纪50年代左右由美国兰德公司提出
• 根据问题特点，选择和邀请领域专家
• 将问题有关信息提供给专家，专家独立发表自己的
• 专家背对背（匿名）减轻数据偏倚，防止个人对结

• 指标。
• 类比估算是一种使用相似活动或项目的历史数据，来估算当前活动或项目的持续时间、成本或资源需

• 如果1个人铺10平方米的方砖需要30分钟，那么铺1000平方米的广场需要历时多久？
• 类比估算是一种使用相似活动或项目的历史数据，来估算当前活动或项目的持续时间、成本或资源需
• 预测项目工作的时间（或成本等）

• 通过考虑估算中的不确定性和风险，可以提高活动持续时间估算的准确性。
• 多点估算是一种估算方法，当单个活动估算存在不确定性时，通过应用乐观估算、悲观估算和最可能
• 估算的平均值或加权平均值来估算成本或持续时间
• 它源于计划评审技术PERT （Program/Project Evaluation and Review Technique）.

• 工具与技术-估算技术之多点估算

• 工具与技术-估算技术之多点估算
• 同一路径只有方差才能相加，标准差不能相加考试时如无特别说明，默认为贝塔分布

• A项目持续时间悲观估计为36天，最大可能估计为21天，一切顺利估计为6天。
• Q1：A项目在16天到26天之间完成的概率有多大？
• Q2：A项目在16天到31天之间完成的概率有多大？

• 工具与技术-数据分析之假设情景分析
• 假设情景分析旨在评估各种情景，以预测它们对项目目标的影响（积极或消极的）

• ∞⑧⑧1行1221③1441份

• 关键路径法用于在进度模型中估算项目的最短持续时间，并确定逻辑网络路径的进度灵活性（浮动时间）备注：在计算开始和完成日期时，本例使用了惯用的第1天作为项目开始日期。也可使用其他的惯用做法。
• 路径A一B一D为25天路径A一C一D为30天（关键路径）图例：活动节点活动名称关键路径链路非关键路径链路

• 工具与技术-关键路径法（CPM）通过进度网络分析，在不考虑任何资源限制的情况下，沿进度网络路径顺推与逆推分析，计算出所有活动的最早开始（ES）、最早结束（EF）、最晚开始（LS）和最晚结束（LF）日期。
• 用于在进度估算项目最短工期。
• 总工期最长的路径，决定了项目最短的完成时间。
• 持续时间活动名称总浮动时间
• 最早结束时间最晚结束时间

• 工具与技术-关键路径法（CPM）总浮动时间（进度灵活性）：在任一网络路径上，某一进度活动可以从最早开始时期推迟或拖延的时间，而不至于延误项目完成日期或违反制约因素。
• 关键路径上的总浮动时间为零。
• 最早开始时间持续时间活动名称最晚开始时间总浮动时间

• 在不影响任何紧后活动最早开始时间的前提下，某活动可以推迟的时间。
• 自由浮动时间=紧后活动最早开始时间ES — 前一活动最早结束时间EF

• 这条最长的活动路线就叫关键路径（Critical Path），组成关键路径的活动称为关键活动。
• 对于一个项目而言，只有项目网络中最长的或耗时最多的活动完成之后，项目才能结束，
• 关键路径是项目中时间最长的活动顺序，决定着可能的项目最短工期
• 多条关键路径意味着项目风险增加
• 仅次于关键路径长度的路径称为次关键路径

• 活动名称清空办公室拆除非承重墻装修天花板安装办公家具重新布线装修墻壁安装智能系统装修地板清扫办公室
• 依赖关系B在A完成后开始C在A完成后开始D在B完成后开始E在B完成后开始F在C完成后开始G在E完成后开始H在F完成后开始J在D、G、H完成后开始

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• ，关键链法允许项目团队在任何项目进度路径上设置缓冲，以应对资源限制和项目不确定性
• 在关键路径法之上，考虑了资源分配、资源优化、资源平衡和活动历时不确定性对关键路径（通过关键路
• / 关键链法增加了作为“非工作进度活动”的持续时间缓冲，用来应对不确定性

• 工具与技术-资源优化供需情况，该技术可用于调整进度模型资源平衡：为了在资源需求与资源供给之间取得平衡，根据资源制约因素对开始日期和完成日期进行调整的一种技术。
• 资源有限、资源在特定时间可用、资源被过为保持资源使用量处于均衡水平用浮动时间平衡资源采用资源平衡可能导致关键路径发生变化，通常是延期
• 资源优化技术是一种通过调整活动开始日期和完成日期，来平衡资源需求与资源供应的技术。根据资源的
• 资源平衡前的活动活动ASue:8小时8小时活动BSue:8小时活动C Tom: 8小时一第1天Tom: 8小时第2天Sue: 16小时Tom:8小时第3天资源平衡后的活动活动ATom:8小时Sue:8小时活动B Sue:8小时活动C Tom:8小时|第1天Sue: 8小时Tom:8小时第2天Sue:8小时Tom: 8小时第3天

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• 关联的活动。
• 仅标示出主要可交付物和关键外部接口的计划开始或完成日期。
• 项目进度计划是进度模型的输出，它展示了与计划日期、持续时间、里程碑和资源相
• 阶段1阶段2阶段 3阶段4阶段5

• 相对易读，常用于向管理层汇报情况或追踪进度。
• 横轴表示时间，纵轴表示进度活动，活动持续时间则表示为按开始和结束日期定位
• 阶段1阶段2阶段3阶段4阶段 5

• 输出-项目进度计划项目进度网络图纯逻辑图：用活动节点法绘制，没有时间刻度，只显示活动及其相互关系逻辑横道图：包含时间刻度时标逻辑图：包含时间刻度和表示活动持续时间的横条，以及活动之间的逻辑有活动日期，通常会同时展示项目网络逻辑和项目关键路径活动
• 详细进度计划活动标识活动描述开始新产品Z开发和交付产品Z工作包出组件1设计组件1建造组件1測试组件1完成组件1工作包2：組件 2设计组件2建造组件2測试组件2光成組件2工作包3：集成組件1和2将组件1和2集成为产品Z完成組件1和2的集成将集成組件作为产品乙进行濺试交付产品Z完成新产品2
• 项目进度计划时间区间阶段1阶段2阶段3阶段4阶段5完成到开始开始到开始

• 规定可以开展进度活动的可用工作日和工作班次
• 把已排定活动的可用时间段（按天或更小的时间单位）
• 在一个进度模型中，可能需要采用不止一个项目日历
• 来制订项目进度计划，因为有些活动需要不同的工作

• 活动清单是对进度活动进行的书面记录，其中包含活动描述、活动标识和足够详细的

• 输出-活动属性
• 活动属性活动的详细描述紧前/紧后活动提前量/滞后量资源需求强制日期制约因素假设条件
• 活动属性是与每个进度活动相关联的多个属性，用来丰富对该活动的描述，随时间而项目名称：准备日期：编号；
• 活动名称：工作描述：时间提前量或时间滞后量时间提前量或时间滞后量资源需求的数量或类型：技能需求：其他需要的资源：人力投入的类型：执行的地点：强制日期或其他约束：假设：

• 输出-里程碑清单里程碑清单列出了所有项目里程碑持续时间为零重要时点或事件强制性的（如合同要求）选择性的（历史信息确定的）
• 项目名称：里程碑名称
• 准备日期：里程碑描述（内部或外部，强制性的或选择性的，等）

• 项目进度网络图是表示项目进度活动之间的逻辑关系（也被称为依赖关系）的图形

• 应该说明确定资源所做的假设。
• 开发自动泊车 算法工程师10人每天工作8小时

• 监控进度工具与技术项目管理计划数据分析进度管理计划挣值分析• 燃起图/燃尽图范围基准绩效审查• 趋势分析绩效测量基准偏差分析•假设情景分析关键路径法产品待办事项列表关键链法项目文件项目管理信息系统经验教训登记册资源优化项目日历 •项目进度计划提前量和滞后量资源日历•风险登记册进度压缩进度数据分支定界法工作绩效数据事业环境因素每日协调会议组织过程资产冲刺评审会待办事项列表细化目标：监督项目状态以更新项目进度计划，并管理对既定进度计划的变更。
• 工作绩效信息进度预测变更请求项目管理计划更新进度管理计划进度基准成本基准绩效测量基准项目文件更新假设日志估算依据经验教训登记册项目进度计划资源日历风险登记册进度数据

• 以进度基准为参照，如实际开始和完成日期、已完成百分比，以及正在进行工作的剩余持续

• 工具与技术-趋势分析 &偏差分析趋势分析利用数学模型并根据历史数据，来预测未来成果尽早进行，以便项目团队有时间分析和纠正任何异常可以根据趋势分析的结果，提出必要的预防措施建议
• 偏差分析确定基准与实际绩效之间差异的原因和程度确定实际绩效与基准的差异程度及原因的一种技术，并确定是否需要预防措施、纠正措施、调整计划。

• 分支定界法旨在寻找特定问题最优解的最短路径

• 检查结果进度规划方法应与项目可交付物保持一致项目生命周期由相互连接的阶段构成，这些阶段从始至终贯穿业务价值和利益相关方价值的交付制定了交付项目成果的整体方法进度计划文档已完整使用进度规划工具与技术利益相关方参与了进度计划的制订为“已知一末知” 因素设置了充分的缓冲
• 表2-7 检查成果（进度绩效域）进度计划应与可交付物的开发方法（预测型、适应型或混合型）保持一致以项目阶段的形式呈现从项目启动到收尾的全部工作。确保各阶段包含适当的退选择井制订交付进度计划，以证明项目是以整体方式进行规划的，不存在空白或错位领域确保进度计划文档包含所有必要的要素，如基于所选开发方法的任务依赖关系、持续时间、资源分配和里程碑监督团队在制订进度计划期间是否使用了适当的进度规划工具（如项目管理软件）与技术（如关键路径法）检查关键利益相关方（如客户、团队成员）在进度规划过程中的参与度。参与度低可能导致进度计划不切实际或不够完善检查是杏通过设置足够的浮动时间、应急储备或替代活动网络策略（如备用计划），将主要的项目制约因素和已知风险纳入项目进度计划