利益相关方绩效域

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• 利益相关方绩效域规划利益相关方争取规划沟通管理管理利益相关方争取管理沟通监督利益相关方争取监督沟通

• 利益相关方绩效域
• 识别利益相关方
• 利益相关方争取规划沟通管理
• 旨在定期识别项目利益旨在根据已识别的项目
• 相关方，分析并记录其利益相关方的需要、期
• 利益、参与度、相互依望、利益、需求和其对旨在规划如何与团队内
• 赖关系、影响力和对项项目的潜在影响，制定外的已识别的利益相关
• 目成功的潜在影响等相争取利益相关方参与的方进行沟通。
• 关信息。
• 策略。
• 利益相关方争取管理沟通
• 利益相关方争取监督沟通
• 确保各项过程的实施符利用现有知识（包括经
• 合利益利益相关方的期验教训）并创造新知识通过跟踪、审查和报告管理可能影响项目各方
• 望，涉及执行项目质量的过程，以实现项目目项目的整体进展，来实面变更的过程，并根据
• 管理计划中所定义的计标，提升决策能力，并现绩效目标，并为项目利益利益相关方的建议，
• 划性和系统性活动。
• 促进组织学习。
• 状态提供概览。
• 在整个项目生命周期内
• 调整计划。

• 他们是项目的利益相关方吗？
• 狗部繪哭了！
• 什么是利益相关方/干系人/相关方

• 识别利益相关方项目章程业务文件业务论证收益管理计划项目管理计划沟通管理计划利益相关方争取计划项目文件变更日志问题日志需求文件工作绩效数据组织过程资产
• 工具与技术专家判断数据收集问卷调查头脑风暴数据分析利益相关方分析文件分析数据表现利益相关方映射/表现目标：定期识别利益相关方，分析并记录其利益、参与度、相互依赖性关系、影响力和对项目成功的潜在影响等相关信息。
• 关键收益：帮助项目团队确定在争取每位或每类利益相关方时的关注重点。
• 利益相关方登记册变更请求项目管理计划更新需求管理计划沟通管理计划风险管理计划利益相关方争取计划项目文件更新假设日志问题日志成本估算风险登记册

• 系统地收集和分析各种相关方的信息，以便确定在项目中应该考虑哪些相关方的利益
• 与项目的利害关系、期望、态度（对项目的支持程度）

• 工具与技术-利益相关方映射/表现相关方建立关系。
• 权力利益方格相关方立方体权力影响方格把方格中的作用影响方格要素组合成三
• 优先级排序对相关方进行优先级排序

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• 是对上述方格模型的改良形式。
• 并引导相关方参与项目。
• 模型，项目经理和团队可据此分析相关方

• 凸显模型与干系人有关。“凸显” 是指突出、显著或被视为重要。
• 通过评估干系人的权力、紧迫性和合法性对相关方进行分类。
• 这种凸显模型适用于复杂的相关方大型社区，或在相关方社区内部存在复杂的关系网络。
• 凸显模型可用于确定已识别相关方的相对重要性
• 权力：职权级别或对项目成果的
• 自主型相关方
• 紧迫性：因时间约束或相关方对苛求型相关方
• 项目成果有重大利益诉求而导致支配型相关方
• 需立即加以关注
• 合法性：参与项目的适当性依赖型相关方
• 危险型相关方
• 确定型相关方

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• 应定期查看并更新相关方登记册，因为在整个项目生命周期中相关方可能发生变化，也可能识别出新的
• 联系方式需求和期望利益（H,L）影响（H,L）相关方
• 婚庆公司 专业承包商通过提供专业的婚礼服务，
• 婚礼礼仪专业人员展现个人才华，让新人满意，

• 规划利益相关方争取项目章程项目管理计划资源管理计划沟通管理计划风险管理计划项目文件假设日志• 变更日志问题日志 • 项目进度计划风险登记册利益相关方登记册工作绩效数据组织过程资产
• 工具与技术专家判断数据收集标杆对照数据分析假设条件和制约因素分析根本原因分析制定决策优先级排序/排序数据表现思维导图争取利益相关方参与评估矩阵目标：定期识别利益相关方，分析并记录其利益、参与度、相互依赖性关系、影响力和对项目成功的潜在影响等相关信息。
• 关键收益：帮助项目团队确定在争取每位或每类利益相关方时的关注重点。。

• 工具与技术-思维导图思维导图把从头脑风暴中获得的创意整合成一张图，以反映P 规划采购管理创意之间的共性与差异，日 控制采购⑤ 实施采购激发新创意创始人：托尼•巴赞P 实施定性风险分析P 规划风险应对实施定量风险分析监督风险实施风险应对
• 制定项目章程① 识別相关方③指导与管理项目工作C 规划相关方参与⑤管理项目知识⑤ 管理相关方参与监控项目工作监督相关方参与实施整体变更控制P 收集需求P 规划范围管理② 确认范围P 创建WBS项目嫳合管理控制泡围统帅三军P 定义活动P 排列活动顾序项目相关方管理10项目范围管理P 估算活动持续时间控制进度P 制定进度计划项目采购管理PMBOK®指南项目进度管理C 规划成本管理项目风险管理项目成本管理P 估算成本P 制定预算控制成本项目沟通管理项目质量管理项目资源管理管理沟通⑤ 管理质量P 规划质量管理监督沟通控制质量获取资源建设团队控制资源管理团队

• 工具与技术-争取利益相关方参与评估矩阵
• 争取利益相关方参与度评估矩阵
• 相关方应根据每个相关方的当前与期望参与水
• 平的差距，开展必要的沟通，有效引导
• 相关方参与项目
• 弥合当前与期望参与水平的差距是监督
• 相关方参与的一项基本工作
• C一当前参与水平（或程度）D一所需参与水平（或程度）
• 不了解型：不知道项目及其潜在影响。
• 、抵制型：知道项目及其潜在影响，但抵制项目工作或成果可能引发的任何变更。
• 中立型：了解项目，但既不支持，也不反对。
• 支持型：了解项目及其潜在影响，并且会支持项目工作及其成果。
• 领导型：了解项目及其潜在影响，而且积极参与以确保项目取得成功。

• 利益相关方争取计划可包括（但不限于）调动个人或相关方参与的特定策略或方法。
• 利益相关方争取计划是项目管理计划的组成部分，它确定用于促进相关方有效参与决策和执行

• 规划沟通管理项目章程项目管理计划资源管理计划利益相关方争取计划项目文件需求文件利益相关方登记册事业环境因素组织过程资产目标：旨在规划如何与团队内外的已识别的利益相关方进行沟通。
• 工具与技术专家判断沟通需求分析沟通技术沟通模型沟通方法人际关系与团队技能沟通风格评估政治意识文化意识数据表现争取利益相关方参与评估矩阵
• 项目管理计划更新沟通管理计划利益相关方争取计划项目文件更新项目进度计划利益相关方登记册

• 分析沟通需求，确定项目相关方的信息需求，包括所需信息的类型和格式，以及信息对相关方的价格。
• ' 相关方登记册及相关方参与计划中的相关信息和沟通
• 只沟通有利于项目成功的信息内部信息需要（如何时在组织内部沟通）
• 或者那些不沟通就会造成失败的信息V 外部信息需要（如何时与媒体、公众或承包商沟通）

• 工具与技术-沟通技术
• 用于在项目相关方之间传递信息的方法很多，包括：对话、会议、书面文件、数据库、社交
• 媒体和网站。

• 工具与技术-沟通模型当前情绪发送方：文化：≥ 确保信息的清专业学科≥确保信息被正个性偏见（假设）
• 传递信息确认信息反馈信息
• 当前情绪接收方：文化：确保完整地接收专业学科正确地理解信息个性偏见告知收悉或做出（假设）适当的回应

• 老婆：“钥匙没了，你把锁别开吧”
• 老公：“到底没没没”
• 老婆：“我也不道没没没”
• 老公：“要没没你让我别，别别了，别秃鲁了咋整，要别你个个别”
• 老婆：“我个个别就个个别"
• …钥匙找到了，锁坏了……
• 老公：“我就说没没，你个个非得别别别的“
• 老婆：“刚才我个个也不道没没没，就别别，别别怎么的了，别坏了再买一个呗，你了
• 老公：“我了了啥了我了了"
• 老婆：“你了了了的还了了啥了你了了？别了了了！”
• 老公：“下回没没就没没，没了就是没了，告你别别就别别，别个个瞎别了”

• 工具与技术-沟通模型
• 沟通模型中的术语
• 发送方：信息的产生者。
• 接收方：信息接收者，只有信息被接收才会形成沟通。
• 编码：发送方把思想或观点转化（编码）为语言。
• 信息：编码的输出（成果），发送方想传达的东西。
• 传递信息：发送方通过沟通渠道（媒介）发送信息。
• 解码：接收方把信息还原成为有意义的思想或观点。
• 确认已收到：接收到信息后，接收方需告知对方已收到信息（告知收悉），但这并不一定
• 意味着同意或理解信息的内容。
• 媒介：用来传达信息的工具或方法。
• 反馈/响应：对收到的信息进行解码并理解之后，接收方把还原出来的思想或观点编码成
• 信息，再传递给最初的发送方。
• 噪声：任何阻碍信息被有效传递或被理解的东西。

• 沟通渠道数=N×（N-1）/2，N为相关方数量
• 门户网站、企业内网、经验教训数

• 工具与技术-人际关系与团队技能
• 评估沟通风格并识别偏好的沟通方法、格式和内容
• 政治意识是对正式和非正式权力关系的认知，以及在这些关系中工作的意愿
• 文化意识是指理解个人、群体和组织之间的差异，并据此调整项目的沟通策略
• 文化意识和文化敏感性有助于对沟通进行规划

• 输出-沟通 理计划沟通管理计划是项目组合、项目集或项目管理计划的一个组件，用于描述项目信息将如何、何时及由谁进行管理和传递四个“正确”沟通中出现问题通常首先要检查沟通管理计划相关方的沟通需求上报步骤需沟通的信息，包括语言、形用于传递信息的方法或技术，如备式、内容和详细程度忘录、电子邮件、新闻稿或社交媒负责沟通相关信息的人员随着项目进展，如项目不同阶段相负责授权保密信息发布的人员关方社区的变化，而更新与优化沟接收信息的人员或群体，包括通管理计划的方法它们的需要、需求和期望项目信息流向图、工作流程（可能包含审批程序）、报告清单和会议发布信息的原因
• 发布所需信息、确认已收到，或作出回应（若适用）的时限为沟通活动分配的资源，包括时间和预算通用术语表来自法律、技术、组织政策等的制约因素

• 管理利益相关方争取项目管理计划沟通管理计划风险管理计划利益相关方争取计划变更管理计划项目文件变更日志• 问题日志经验教训登记册利益相关方登记册风险登记册状态报告项目进度计划事业环境因素组织过程资产
• 工具与技术专家判断沟通技巧人际关系与团队技能冲突管理文化意识观察/对话政治意识基本规划目标：旨在与利益相关方进行沟通和协作，以满足其需要和期望，处理任何问题，并促进利益相关方的适当参与。
• 关键收益：帮助项目经理赢得利益相关方的支持并尽可能降低来自利益相关方的阻力。
• 变更请求项目管理计划更新沟通管理计划利益相关方争取计划项目文件更新变更日志问题日志经验教训登记册利益相关方登记册

• 根据团队章程中定义的基本规则，来明确项目团队成员和其他相关方应该采取什么行为去

• 管理沟通工具与技术项目管理计划沟通技术资源管理计划沟通方法沟通管理计划沟通技巧利益相关方争取计划沟通胜任力项目文件变更日志问题日志非语言沟通经验教训登记册质量报告。 风险报告项目管理信息系统利益相关方登记册项目报告工作绩效报告人际关系与团队技能事业环境因素积极倾听冲突管理组织过程资产文化意识会议管理人际交往政治意识目标：旨在确保及时且恰当地收集、创建、分发、存 、检索、管理、监督和最终处置项目信息。
• 关键收益：能够在项目团队与利益相关方之间实现高效且有效的信息流动。
• 项目沟通项目管理计划更新沟通管理计划利益相关方争取计划项目文件更新问题日志经验教训登记册项目进度计划风险登记册利益相关方登记册

• 工具与技术-沟通技巧
• 沟通胜任力：一种融合了多种经裁剪的沟通技能的
• 综合能力，有助于明确关键信息的目的，建立有效
• 关系，实现信息共享和展现领导行为。
• 反馈：是关于对沟通、可交付物或情形所产生反应
• 的信息。反馈有助于项目经理、项目团队和所有其
• 他项目利益相关方之间的互动沟通。例如，指导、
• 辅导和谈判。
• 非语言沟通：通过手势、语调和面部表情来传递信
• 息的恰当肢体语言。模仿和眼神接触也是重要的技
• 巧。团队成员应该知道如何通过说什么和不说什么
• 来表达自己的想法。
• 演示：是信息和/或文档的正式交付。

• 工具与技术-项目报告
• 项目报告：是收集和分发项目信息的行为。
• 对象：发布给众多利益相关方
• 形式：根据利益相关方的需要，适当
• 的层次、形式和细节。从简单的沟通频次：定期准备或基于例外
• 到详尽的定制报告和演示

• 监督利益相关方争取项目管理计划资源管理计划沟通管理计划利益相关方争取计划项目文件问题日志经验教训登记册项目沟通风险登记册利益相关方登记册工作绩效数据事业环境因素组织过程资产
• 工具与技术数据分析备选方案分析• 根本原因分析利益相关方分析制定决策多标准决策分析。投票数据表现争取利益相关方参与评估矩阵沟通技巧人际关系与团队技能积极倾听• 文化意识领导力• 人际交往政治意识目标：评估利益相关方争取工作的有效性，识别所需的调整，并优化策略或计划，更好地满足利益相关方争取的需要。
• 关键收益：随着项目的推进和环境的变化，能够维持或提高利益相关方争取活动的效率和效果。
• 工作绩效信息变更请求项目管理计划更新资源管理计划沟通管理计划利益相关方争取计划项目文件更新问题日志经验教训登记册风险登记册利益相关方登记册

• 驾驭有效的利益相关方参与
• 识别：在组建项目团队之前，可以进行高层级的相关方识别，
• 并且这是贯穿整个项目的一项活动。
• 理解和分析：项目经理和项目团队应努力了解相关方的感受、
• 情绪、信念和价值观，这些因素可能会导致项目成果面临更多
• 威胁或机会。
• 优先级排序：项目团队根据自己的分析完成对相关方的优先级
• 进行初始排序，其中的一种方法是权力和利益方格。
• 参与：争取相关方参与需要运用软技能，如积极倾听、人际关
• 优先级排序系技能和沖突管理。
• 监督：新的相关方的识别、相关方退出、相关方态度或权力的
• 变化、评估相关方当前的参与策略的有效性。

• 监督沟通工具与技术项目管理计划专家判断资源管理计划项目管理信息系统沟通管理计划数据表现利益相关方争取计划争取利益相关方参与评估矩阵项目文件沟通技巧问题日志经验教训登记册人际关系与团队技能项目沟通观察/对话工作绩效数据事业环境因素组织过程资产目标：确保项目及其利益相关方的信息需求得到满足。
• 关键收益：能够实现沟通管理计划和利益相关方争取计划中定义的最佳信息流动。
• 工作绩效信息变更请求项目管理计划更新沟通管理计划利益相关方争取计划项目文件更新问题日志经验教训登记册风险登记册利益相关方登记册

• 检查结果利益相关方的参与度得以维持风险应对措施得以识别并成功实施利益相关方就项目目标达成一致沟通管理得到执行项目管理计划融入了供应商的意见及其工作产出
• 只有当利益相关方绩效域的相关活动有助于实现特定成果时，才应被视为成功。
• 表2-9 检查成果（利益相关方绩效域）通过访谈或调查来收集利益相关方的反馈，定期就项目目标与利益相关方对齐，并检直诸如净推荐值（NPS®）等指标”审查项目的问题日志、风险登记册和利益相关方登记册，以进行评估审查需求方面的变更请求数量，并收集有关迭代增量的反馈定期审查沟通管理计划，并根据利益相关方的需要进行适当裁剪使项目管理计划与供应商的工作方式保持一致