资源绩效域

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• 获取资源领导团队

• 规划资源管理
• 利益相关方争取规划沟通管理
• 旨在定义如何估算、获旨在估算完成项目工作
• 取、领导和利用实物、所需的团队资源，以及根据活动清单，获取完
• 虚拟或团队资源。
• 实物或虚拟资源的类型成项目工作所需的团队、
• 实物或虚拟资源。
• 旨在通过反馈、协作、旨在确保分配给项目的
• 冲突化解或上报等方式，实物或虚拟资源能够按
• 来引导、建设和管理团照计划提供；监督资源
• 队，从而提高绩效并实的计划使用与实际使用
• 现项目目标。
• 情况，并在必要时采取
• 纠正措施。

• 规划资源管理项目章程项目管理计划质量管理计划范围基准项目文件项目进度计划需求文档风险登记册利益相关方登记册事业环境因素组织过程资产
• 工具与技术专家判断数据收集数据分析SWOT分析数据表现责任分配矩阵文本型格式组织理论绿色人力资源管理资源基础观目标：如何估算、获取、管理和利用团队以及实物资源的过程。
• 关键收益：根据项目的类型和复杂性，确定管理项目资源所需的方法和管理工作的投入程度。
• 项目管理计划更新资源管理计划团队章程项目文件更新假设日志风险登记册

• 工具与技术-数据表现项目可交付物的层级分展示了项目可交付物如何被划分为工作包提供了展示高层级责任领域的方式
• 层级图是一种传统的组织架构图，能够以图形化、自上而下的方式展示职位和相互关系，例如：工作分解结构（WBS）、组织分解结构（OBS）、资源分解结构（RBS）、价值分解结构（VBS）组织的分层表示，可按部门、单元或团队排列每个部门下列出项目活动或工作包部门找到其所在OBS的位置，就看到了全部项
• 按资源类别和类型，对团队和实物资源的层级细化到资源与WBS（工作包或活动）相结合

• 工具与技术-数据表现文本型格式：详细描述团队成员的职责，提供诸如职责、职权、能力和资格等方面的信息。
• 有多种名称：职位描述（最常见）角色一职责—职权表
• 角色：老婆职权：家庭CEO & CFO（财政大权、大事決断权）职责：a） 家庭日常开销规划b）分配个人零用钱、查没私人小c） 500元以上的花销给予最终决断能力：妻权神授，能力无限

• 资源基础观是一种管理框架，用于识别能够为企业带来竞争优势（相对于竞争对手）的战略资源。
• 意味着资源和能力并非其他企业意味着企业能够有效利用其资源组织能力

• 提供了关于如何分类、分配、管理和释放项目资源的指南。
• 可分为：团队管理计划和实物资源管理计划。
• 1 识别、获取、资源控制2 项目组织图（以图形方式展示项目团队成员及其报告关系）3 项目团队资源管理（如何定义、配备、管理和遣散项目团队资源的指
• 4 团队建设（建设项目团队的方法）5 角色与职责6 培训（针对团队成员的培训策略）7 认可计划（将给予团队成员哪些认可和奖励，以及何时给予）

• 输出-资源管理计划在项目中，某人承担的职务或分配给某人的职务。如：土木工程师、商业分析师为完成项目活动，项目团队成员必须履行的义务和工作
• 角色与职责使用项目资源、做出决策、签字批准、验收可交付物并影响他人开展项目工作的权力为完成项目活动，项目团队成员需具备的技能和才干。如果不匹配，应主动采取措施，如安排培训⋯•

• 尽早认可并遵守明确的规则，有助于減少误解，提高生产力
• 由团队制定或参与制定的团队章程可发挥最佳效果

• 估算资源工具与技术项目管理计划专家判断资源管理计划类比估算进度管理计划数据分析范围基准备选方案分析项目文件项目管理信息系统活动属性活动清单假设日志成本估算数据收集资源日历风险登记册项目进度计划人工智能事业环境因素预测分析组织过程资产虚拟现实增强现实分支定界法遗传算法结构化成本模型目标：估算执行项目所需的团队资源，以及材料、设备和用品的类型和数量。
• 自下而上估算资源需求参数估算估算依据资源分解结构项目文件更新活动属性假设日志经验教训登记册风险登记册

• 预测分析借助机器学习，以及当前和历史数据来揭示潜在规律，并对未来的场景、绩效、趋势或事

• 工具与技术-人工智能
• 人工智能（Artificial Intelligence,Al）描述的是一系列在计算机上模拟人类行为的技术。这项技
• 术使机器能够执行未被直接编程的任务，从经验中学习，并能适应新的情况。
• 人工智能系统的常见分类：
• 人工智能（AI）。人工智能是一个更广义的术语，用于描述能够进行推理、学习和自主行动的系统。
• 机器学习（ML）。机器学习是人工智能的一个子领域，它利用数据来训练神经网络模型，使其能
• 够基于先前的输入预测输出。
• 深度学习（DL）。深度学习是一种更高级的机器学习类型，依赖多层神经网络来提取特性并做出
• 决策。深度学习通常需要海量的数据集和庞大的计算资源。
• 生成式人工智能（GenAI）。生成式人工智能是深度学习的一个子集，它应用 来构建能够生成新
• 数据（如文本、语音、音频、图片和视频等）的系统。

• 工具与技术-虚拟现实 &增强现实虚拟现实 （Virtual Reality, VR）一种计算机建模和仿真技术，通过使用头戴设备、眼镜或其他技术手段，使项目团队成员或其他利益相关方在人工构建的三维环境中进行交互。
• |虚拟现实三维建模沉浸式交互项目评审协同决策
• 增强现实（Augmented Reality, AR）一种通过叠加数字信息来模拟和增强真实物理现实与环境的技术。该技术借助智能手机或头戴设备等科技产品，将现实世界与数字世界相连接。

• 遗传算法是一种优化技术和迭代过程，受自然选择启发，用于寻找复杂问题的解决方案。
• ② 遗传算法项目优化E 项目管理
• 资源平衡进度策略元启发式方法巴 冲突解决标诂冲突解决

• 工具与技术-结构化成本模型结构化成本模型（COnstructive COst MOdel, COCOMO）是一种用于估算工作量、时间和成本的量化模型，通常适用于软件开发项目。该模型通常以源代码行数（Source Lines of Code,SLOC）或功能点为核心输入，并结合调整因子，有助于预测软件开发成本。
• 结构化成本模型软件开发成本估算代码规模功能点统计源代码行数（N-L.a = N ！+ ）调整因子

• 应该说明确定资源所做的假设。
• 开发自动泊车算法工程师10人每天工作8小时

• 性文件都应该清晰完整地说明资源估算是如何得出的。
• 有关影响估算的已识别风险的文件

• 输出-资源分解结构资源分解结构：资源依类别和类型的层级展现资源类别包括：人力、材料、设备和用品资源类型包括：技能水平、证书、等级水平或其他的类型作用：是一份完成的文件，用于获取和监督资源
• 资源类别工具设备

• 获取资源项目管理计划资源管理计划采购管理计划成本基准项目文件项目进度计划资源日历资源需求利益相关方登记册事业环境因素组织过程资产
• 工具与技术制定决策多标准决策分析人际关系与团队技能问题解决虚拟团队目标：获取项目所需的团队成员、设施、设备、材料、用品和其他资源。
• 实物或虚拟资源分配单项目团队派工单资源日历变更请求项目管理计划更新资源管理计划成本基准项目文件更新经验教训登记册项目进度计划资源分解结构资源需求风险登记册利益相关方登记册事业环境因素更新组织过程资产更新

• 工具与技术-谈判&预分派三种对象：职能经理：确保项目在要求的时限内获得最佳资源，直到完成职责。
• 执行组织中的其他项目管理团队：合理分配稀缺或特殊资源。
• 外部组织和供应商：提供合适的、稀缺的、特殊的、合格的、经认证的或其他特殊的团队或实物资源。
• 三种情形：在竞标过程中承诺分派特定人员进行项目工作；
• 项目取决于特定人员的专有技能；
• 在完成资源管理计划的前期工作之前，制定项目章程过程或其他过程已经指定了某些团队成员的工作分派。

• 使用结构化的问题解决方法有助于消除问题并制定持久的解决方案。

• 可定义为具有共同目标、在完成角色任务的过程中很少或没有时间面对面工作的一群人。
• 在组织内部地处不同地理位置的员工之间组建团队
• 将在家办公的员工、行动不便者或残疾人纳入团队
• 在工作班次、工作小时或工作日不同的员工之间组建团队
• 执行那些原本会因差旅费用过高而被搁置或取消的项目
• 容易产生误解时差、语言、文化等差异

• 工具、远程团队成员和虚拟资产。
• 实物与虚拟资源分配单。
• 实物或虚拟资源分配单记录了项目将使用的材料、设备、用品、场地和其他实物资源，同时包括数字

• 记录了团队成员及其在项目中的角色和职责，可包括项目团队名录
• 还需要把人员姓名插入项目管理计划的其他部分，如项目组织图和进度计划
• 日 Baijing Lab Rehearsal
• BSC （RGD0EM STEP2） upgrade n bb
• BSC （RESUEPT STEP2） rehearsal in bb西 BSC TS1
• Fswlg equipments delivery to China
• FOM3 HW instalation in NSN iab
• GF.0 Pre-P7-1 Lab Test
• GFLA P7-1 Lab Test
• 日 OVCCf#3 Pre-Test in the Field
• E Field Trial Preparation

• 表明每种资源的可用工作日或工作班次的日历（资源何时可用、可用多久）
• 第1周第2周第3周第4周第5周第6周第7周第8周

• 领导团队工具与技术项目管理计划集中办公虚拟团队资源管理计划沟通技术项目文件人际关系与团队技能沖突管理问题日志谈判 •团队建设经验教训登记册决策制定• 批判性思维项目进度计划教练与指导问题解决资源日历• 团队章程六顶思考帽工作绩效报告回顾会议认可与奖励项目团队派工单个人与团队评估团队绩效评估数据分析SWOT分析事业环境因素组织过程资产组织文化智力塔克曼阶段理论项目管理信息系统虚拟协作工作目标：提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体氛围来管理和领导团队，进而提高项目绩效。
• 团队绩效评估变更请求项目管理计划更新资源管理计划进度基准成本基准项目文件更新问题日志• 项目进度计划经验教训登记册资源日历• 团队章程项目团队派工单事业环境因素更新组织过程资产更新

• 工具与技术-冲突管理冲突来源资源稀缺进度优先级排序个人工作风格差异
• 冲突不可避免，成功的冲突管理可提高生产力，改进工作关系。
• 影响冲突解决方法重要性与激烈程度解決沖突的紧迫性涉及沖突人员的相对权力维持良好关系的重要性永久或暂时解决冲突的动机
• 冲突解決团队内部：非正式口头方私下面对面先成员自己沟通解决，然后再找项目经理正式程序，包括惩戒

• 工具与技术-冲突管理五种常用的冲突解决方法强迫/命令撤退/回避
• 合作/解决问题缓和/包容面向人际关系
• 对于负面的冲突，应该：① 项目团队成员负责解决；
• ② 项目经理应提供协助，尽早私下处理冲突；
• ③ 使用正式程序，包括采取惩戒措施。

• 们有时影响利益相关方的能力，对保证项目成功非常关键。
• 在矩阵环境中，项目经理对团队成员通常几乎没有或完全没有直接管理的权限，所以他

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• 激励理论赫茲伯格双因素理论麦格雷戈X/Y理论

• 积极社交、结交朋友、追求爱情《人类激励理论》，1943
• 人身安全，健康保障，资源所有性、

• 激励因素工作中的成就感工作中得到的认可与奖励工作本身的挑战与乐趣工作职务的责任感工作的发展前途个人成长晋升的机会引起员工工作动机的因素主要有两个：一是保健因素，二是激励因素只有激励因素才能够给员工带来满意感保健因素只能消除员工的不满，但不会带来满意感
• 来源：Frederick Herzberg，《工作的激励因素》，1959保健因素一 不满意激励因素满意—没有满意

• X/Y理论一麦格雷龙来源：Douglas McGregor，《企业中人的方面》，
• X理论工作是不愉快的，人之初，性本恶；
• 缺乏进取心，每个人都是好逸恶劳；
• 避免承担责任、喜欢受指导进行工作自我为中心；
• 缺乏解決问题的能力、缺乏创造的能力等级森严；气氛紧张；管理者是监工命令与服从、严厉的惩罚、末位淘汰；
• 受马斯洛生理与安全需求的低层次需求的工业化时代，对蓝领进行管理
• Y理论工作是快乐的，人之初，性本善勇于承担责任，每个人都希望创造价值；
• 自我约束与控制，以实现组织的目标激励适当的话，能够自我指引和导向、具有创造力；
• 有能力、有创意的解決问题环境宽松；气氛和谐；管理者是服务者启发与引导、目标导向、激励与奖励；
• 受马斯洛高层次需求的激励（低层次也有激励作用）知识经济时代，对白领进行管理

• 对于复杂而富有挑战性的工作，内在激励因素的持续时间更长、效果更好。
• Pink 识别了三种内在动机：自主、专精 和目的。

• 为成就需要者设立具有挑战性但可实现的目标
• V 为权力需要者提供较能体现地位的工作环境
• 为社交需要者提供合作而非竞争的工作环境

• 大内的乙理论把个人看成群体的成员，认为成员参与、团队合作和永久关系能提高工作效
• 率。
• 大内的乙理论认为，组织的成功离不开信任。微妙性与亲密关系。因此，可以以坦白、开
• 放、沟通作为基本原则来实行“参与式管理”。
• 马斯洛的Z理论
• 是在马斯洛需求层次理论的基础上延伸出来的。
• 在自我实现的基础之上，有些人还有自我超越需求。例如，为崇高的理想而奋斗。马斯
• 洛Z理论关注的就是人的自我超越需求。

• 效价V，是指达到目标对于满足他个人需要的价值。
• 期望值E，是人们判断自己达到某种目标或满足需要的可能性的主观概率。
• 工作中的积极性或努力程度（激发）力量M是效价V和期望值E的乘积
• 人们相信他们积极的努力会产生成功的结果和相应的回报，从而受到激励
• ③ 只要努力工作就能提高他们的绩效

• 自身报酬/自身投入=感觉他人报酬/感觉他人投入

• 团队建设就是开展一系列活动，以强化团队成员的社交关系，并营造协作与合作的工作环境。

• 工具与技术-批判性思维批判性思维是客观地质疑、分析、解读、评估和判断信息以做出合理决策的能力。
• 思考方式：训练有素合乎理性遵从逻辑基于证据
• 什么是批判性思维？<批判性思维=怀疑+提问>1. 思维的清晰性批判性思维=2.思维的逻辑性3.时刻保持理性的态度。
• 「批判性思维」是有目的的.自我校准的判断提出问题尝试性解决反思、质疑、持除错

• 在线培训、计算机辅助培训、在岗培训（由其他项目团队成员提供）、辅导及训练等。
• 缺乏必要的管理或技术技能，怎么办？
• 培训包括旨在提高项目团队成员能力的全部活动，可以是正式或非正式的，方式包括课堂培训、

• 工具与技术-救统与指导数练方式教练方式从同 到邮决方案腹出恰当网艷白主解决同处，我媳目标行动阪馈通过提出恰当的问题，来人们（如项目团队成员或利益相关方）提供指引，帮助他们自主解决特定问题。
• 指导方式指导方式以导师身的分享知识、技能与经验长颗垃咸计划以顾问、引导者或导师的身份，向需要提升自身知识水平或技能的人员分享知识、技能或经验。
• 侧重于建立更长期、更持续的关系。

• 工具与技术-六项思考帽
• 六顶思考帽是一种小组讨论与创意对话技术，它涉及六顶颜色各异、寓意不同的帽子，分别
• 代表不同的思考方式。
• 自色：實際信息
• 藍色：理性總結綠色：創新探索
• 黃色：正面優點
• 紅色：主觀直覺
• 感情自我黑色：否定批評

• 决定认可和奖励时，要考虑文化差异
• 只对成员的优良行为给予认可与奖励
• 在项目生命周期中合理设置奖励，而不是等项目结束
• 最初的奖励计划在资源管理计划中已编制
• 成员感受到自己在组织中的价值，并且可以通过获得
• 奖励来体现价值，他们就会受到激励

• 工具与技术-个人与团队评估个人和团队评估工具能让：项目经理和项目团队洞察成员的优势和劣势以及团队成员如何与他人打交道可用工具：态度调查专项评估结构化访谈能力测试焦点小组
• \ 帮助项目经理评估团队成员的偏好和愿望、团队成员如何处理和整理信息、如何制定决策，作用：有利于增进成员间的理解、信任、承诺和沟通，在整个项目期间不断提高团队成效

• 工具与技术-情商自我意识是进行现实的自我评估的能力。它包括了解我们自己的情緒、目标、动机、优势和劣势。
• 社交意识涉及体现同理心以及理解并考虑他人的感受。
• 这包括读懂非语言暗示和肢体语言的能力。
• 情商（EI）：是识别、评估和管理个人情绪、他人情绪以及团队集体情绪的能力。
• 自我认知自我管理你如何影响团队？
• 三思而后行团队如何影响你？
• 建立信任社交认知社交技能具备同理心建立融洽关系运用积极倾听组建高效团队管理态度
• 自我管理（也称为“自我调节〞）是控制破坏性感受和冲动并使它们改变方向的能力。它是在采取行动之前进行思考以及暂缓仓促判断和冲动决策的能力。
• 社交技能是情商的其他维度的巅峰。它涉及管理项目团队等群体、建立社交网络、寻找与各种干系人的共同基础以及建立融洽关系。

• 组织文化智力是指企业在文化多样、情形复杂和多元文化世界中有效执行工作的能力。
• 在多元文化环境中有效协作与执行工作

• 尽管这些阶段通常按顺序进行，然而，团队停滞在某个阶段或退回到较早阶段的情况也并非罕见。
• 相互认识，了解团队开始从事项团队开始作为一团队高效运行，团队完成所有工
• 项目情况及在项目工作，成员的个集体运行，团项目团队能够作，释放人员，
• 目中的正式角色人性、优点和弱队成员调整自己产生协同效应解散团队
• 与职责，倾向于点开始显现，不的行为和工作习
• 相互独立，不一能采取合作和开惯，彼此开始合

• 虚拟协作工具是一类为促进分布在不同地理位置的项目团队成员进行沟通、协调与协作而设计的
• 任务协同◎ 文件共享◎团队管理◎ 异地协作

• 输出-团队绩效评估团队绩效评价：对象：对项目团队整体绩效评价的结果，而非评价个人作用：通过对团队整体绩效的评价，项目管理团队能够识别出所需的特殊培训、教练、辅导、协助或改变，以提高团队绩效〉 记录改进建议和所需资源，传递至相关方。

• 监控资源项目管理计划资源管理计划项目文件问题日志经验教训登记册实物或虚拟资源分配单项目进度计划资源分解结构风险登记册工作绩效数据组织过程资产目标：确保分配给项目的实物或虚拟资源能够按照计划提供。
• 工具与技术数据分析备选方案分析成本效益分析绩效审查趋势分析问题解决人际关系与团队技能项目管理信息系统价值流图持续改进约束理论分支定界法关键收益：确保所分配的资源在恰当的时间、恰当的地点可用于项目，并且在不再需要相关资源时予以释放。
• 工作绩效信息变更请求项目管理计划更新资源管理计划进度基准成本基准项目文件更新假设日志问题日志经验教训登记册实物资源分配单资源分解结构风险登记册

• 价值流图可展示流程中的关键步骤及每个步骤所需的时间，以识别浪费。
• 价值流图关键步骤精益改进订单处理资源准备服务执行检查交馈•时间记家+车荷+等待心一时间记求沁->次等府客户价值时间记澡识别浪费 个一》 精益改进 个

• 持续改进是一个持续进行的过程，专注于改进流程、产品、系统或服务。

• 工具与技术-控制图动，也可用来帮助确定项目管理过程是否受控。
• 1） 超过控制线七点规则：失去控制
• 2） 非随机原因导致
• 1）连续七个点在均值同侧
• 用来确定一个过程是否稳定，或者是否具有可预测的绩效。常用来跟踪批量生产中的重复性活规格上限USL≥ USL/LSL：反映了可允控制上限UCL许的最大值和最小值。
• 一点规则：失去控制超出规格界限就可能受
• 2）非随机原因导致正常：未失去控制处罚（次品）
• 1）随机原因导致波动中线/均值线控制下限LCL-UCL/LCL：反映了可允规格下限LSL许的最大值和最小值。
• 超出规格界限就可能受处罚（次品）

• 检查结果共担责任高绩效团队实现项目资源的高效利用资源闲置率处于可接受的水平团队产出效率达标实物和/或虚拟资源得到高效资源采购管理规范得到执行
• 表2-10 检查成果（资源绩效域）所有项目团队成员都了解愿景和目标。项目团队对项目的可交付物和项目成果承担责任项目团队彼此信任，相互协作。项目团队能够适应不断变化的情况，并在面对挑战时具有韧性。团队成员感到被赋能，项目经理在成功交付项目结果的同时，为团队成员赋能并对其认可有效管控实际资源使用量与计划使用量的偏差资源总闲置时间与资源总计划使用时间的比率符合预设标准产出量与工时的比率、已完成工作的成本与计划时间的比率均达到可接受的水平。同时，定期审查KPI 以检查团队绩效从材料消耗量、丢弃的废料和返工量等指标可以看出，资源正在被有效利用采购过程、效率检查、订单下达、生产制造和交付跟踪均实现有效管控