第 1 章 引论

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• IPMA在瑞士APLL.PMI推出PMPPMBOK第1版

• 项目*在独特情境下为创造价值而进行的临时性举措。
• 旅心熱前部的5个 讀口平时与一艘神青飞船封接，最后留有2个对接口备用擯巾轑耛高个实驗舱耦景禀對加压勉

• 《鲁布革冲击》
• 项目管理有用吗？
• 1984年4月，鲁布革工程引水隧洞工程。
• 日本大成公司以比中国与外国公司联营体投资标
• 低3600万元中标。
• 日本大成公司派到中国来的是30人的管理队伍，
• 从14局雇了424名（平均计算）劳动工人。
• 合同比计划提前了5个月。
• 总理：“看来同大城的差距，原因不在工人，而在于管
• 《鲁布革冲击》原载于《人民日报》1987.8.6头版头条

• 另一个状态，以实现特定目标。
• 从业务角度来看，项目的宗未来状态

• 满足利益相关方的请求或需要实施或变更业务/技

• 什么是项目管理
• 项目管理：将知识、技能、工具和技术应用于项目活动，以
• 实现或超越预期价值。
• 项目是组织创造价值和效益的主要方式。
• 项目管理为了在全球经济中保持竞争力，公司日益广泛利用项目管理，
• 来持续创造业务价值。
• 有效和高效的项目管理应被视为组织的战略能力。
• 有效的项目管理可以帮助：
• 管理制约因素（例如范围、质量、进度、成本、资源）
• 平衡制约因素对项目的影响（例如范围扩大可能会增加成本或

• 运营&运营管理运营是通过开展持续的活动来生产同样的产品或提供重复的服务的一种组织职能gQQ蜜贸水qQQ被賢水無蔥遹途清洒躍.充填包裳运营有两大特性：持续性、重复性
• 运营管理聚焦于产品和 或服务的高效、有效产出。
• 通过优化资源配置来满足客户需求并交付价值，以麥暨糸統确保业务运营的高效性和有效性。

• 项目管理与运营管理项目与运营会在产品生命周期的不同时点交叉：在开发新产品或服务、升级现有产品或服务，或者增加输出时；
• 在产品生命周期结束时；
• 在每个收尾阶段或每次迭代中。
• 项目的可交付物交给运营，实现价值，并使企业在更高的水平上运营。
• 为企业生存积累资金，运营过程中产生项目。

• 利益和控制。
• 项目与项目、项目与项目集之间有依赖
• 技能与原则来实现项目集的目标，获得真空拉圾
• 分别管理项目集组成部分所无法实现的

• 项目组合与项目组合管理项目组合：是作为一组进行管理的项目集、项目和运营的集合，以最大化整体价值交付，并实现战略目标。
• 项目、项目集之间有优先级彼此之间不一定有相关依赖关系随着组织战略目标的变化而变化
• 项目组合管理：是指为了实现战略目标而对一个或多个项目组合进行的集中管理。
• 确定资源分配的优先顺序40分钟.分因发装合灣增中心⑦ 駕京冬蒙河项中心20分钟6台区东商山寻贸中心京威腐速益财清富大路合司 向五得龙体育中心（冰观花）60分钟

• 项目组合、项目集与项目表1-1 项目组合、项目集和项目的对比概览组织级项目管理项目组合作为一组进行管理的项目集、项目和以协调的方式管理一组相关项目和运营的集合，以最大化整体价值交付，并实现战略目标，履行强制性义务或创 无法实现的收益造收入流与战略目标相一致的组织级范围涵盖并整合其组件项目和子项目集能够适应持续监督和调整，以与战略能够适应以优化项目集层面的价值优先级和环境变化保持一致战略规划、优先级定义，以及项目集跟踪依赖关系并与项目集目标保持与项目之间的资源分配一致的高层级规划监督战略变革和资源分配监督组件项目进展和收益实现倩况成功标准通过战略价值交付、𤨣体变革管理成通过项目集鳖体交付收益和价值，效，以及与组织愿景和使命的一致性来以及实现战略目标的能力来衡量指南）表1-1.12页
• 在独特情境下为创造价值而项目集活动，以获得单独管理它们所 进行的临时性举措明确定义的目标，渐进明细能够适应并最大化价值交付预测型、适应型或混合型，具体取决于项目需求和组织情境监督并控制输出和价值通过交付的价值是否值得所付出的投入和费用来衡量，包括质量、及时性、预算合规性、可持续性和利益相关方满意度