治理绩效域

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• 治理绩效域项目计划整合与对齐获取策略规划资源管理项目执行管理质量保证管理项目知识监控项目评估与实

• 项目计划规划资源获取策略管理项目执行
• 将所有绩效域的规划组根据组织文化、专业技
• 通过创建一份文件来正件进行整合与对齐，形能、资源能力、风险和指引和执行已在整合的
• 式授权项目启动，该文成统一的项目管理计划，整体价值主张等因素，项目计划中定义的工作，
• 件在项目与商业目标之以详细说明项目将如何决定项目的不同部分采包括管理资源、应对问
• 间建立联系。
• 被执行、监控和收尾的用内部还是外部资源的题及风险和实施变更，
• 过程。
• 以实现项目目标。
• 管理质保保证管理项目知识监控项目绩效评估与实施变更结束项目或阶段
• 确保各项过程的实施符利用现有知识（包括经
• 合利益利益相关方的期验教训）并创造新知识通过跟踪、审查和报告管理可能影响项目各方完成与项目或阶段相关
• 望，涉及执行项目质量的过程，以实现项目目项目的整体进展，来实面变更的过程，并根据的所有活动的过程，包
• 管理计划中所定义的计标，提升决策能力，并现绩效目标，并为项目利益利益相关方的建议，括归档知识、完成计划
• 划性和系统性活动。
• 促进组织学习。
• 状态提供概览。
• 在整个项目生命周期内工作，并释放资源以用
• 调整计划。
• 于新项目或运营。

• 关键概念领先指标预测项目的变化或趋势如果变更或趋势不利，项目团队应评估领先指标的测量结果所反映的根本原因，并采取纠正措施以扭转该趋势
• 滞后指标衡量项目可交付物或事件提供的是“事后”信息，反映过去的 效或状况比提前指标更容易测量

• Achievable（可实现的）
• Time-bound（有时间限制的）

• 目标：编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件。
• 关键收益：可在项目、业务论证和组织战略目标之间建立直接联系，并体现组织对项目的承诺。

• 业务论证是文档化的经济可行性研究报告，用于确认项目组合组件、项目集或项目所交付收益
• 项目启动之前通过业务论证，可能会做出继续/终止项目的
• 业务论证是一种业务文件，可在整个项目生命周期中使用
• 有助于明确选定组件的具体内容项目的期望结果是否值得
• 论证项目的合理性，是授权后续项目管理活动的基础

• 过程。
• 收益管理计划是一份正式文件，用于描述为创建、最大化并维持项目集或项目收益所需执行的
• 实现收益的时限—收益实现所需的时长，如短期、长期、持续性的或阶段性的
• 收益责任人—在计划规定的整个时限内，监督、记录和报告收益实现情况的担责人
• 度量指标— 用于确定收益实现的直接测量方法和间接测量方法
• 假设—预期存在或显而易见的因素
• 风险因素—与收益实现相关的风险

• 面的专业知识，为所执行的活动提供的判
• 能、经验或培训经历的任何群体或个人

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• 引导是有效指导团队活动，使其做出成功的决策，找到解决方案或得出结论的能力。
• 4 根据决策流程，结论或结果获得全体成员的完全认同

• 的会议纪要和行动计划。
• 会议管理包括准备议程、确保邀请每个关键利益相关方群体的代表，以及准备和发送后续
• 会后总结做好记录，明确责任人，发纪要

• 工具与技术-会议项目启动会议英文：Initiating Meeting召开时间：启动阶段结束时参会人员：发起人、项目经理、职能经理、其他关键干系人作用：发布项目章程任命项目经理授权项目经理动用资源宣布项目正式立项
• 项目开踢会议英文：Kick-off Meeting召开时间：规划阶段结束、执行阶段参会人员：项目经理、项目团队成员作用：项目团队成员相互认识对项目管理计划达成共识明确项目背景及计划明确责任、获得成员承诺

• 说明工作包或活动与项目团队成员之间的关系
• RAM的例子RACI阵，它对明确划分 角色和职责 特别有用
• Responsible-代表负责
• 制定章程Accountable-代表担责
• 收集需求Consulted-代表咨询
• 提交变更请求Informed -代表知情

• 项目画布是一种可视化工具，用于梳理和规划项目的关键要素。
• 范围/可交付物范围排除利益相关方谁对项目的成功感兴趣？
• 他们以何种方式参与项目？
• 谁将从项目成果中受益？
• 参与者的占比是多少？
• 项目经理的占比是多少？
• 团队中其他角色的占比是多少？
• 项目批准的需求什么抱成项目的成功？
• 由淮批准项目？
• 谁决定项目是否成功？
• 假设条件/制约因素我们在项目中需要哪些资源？
• 财多资源（资金）实物资源（办公室、建筑、服务器）人力资源（时间、知识）我们如何应对这些风险？
• 在项目中可能出现哪些风险？经验教训

• 动的文件。
• 由项目启动者或发起人发布的，正式批准项目成立并授权项目经理使用组织资源开展项目活
• 明确项目与组织战略目标之间的直接联系
• 正式批准一个项目（确认项目的存在）
• 项目章程授权项目经理动用组织资源

• 输出-项目章程◎ 高层级需求◎ 高层级项目描述、边界定义和主要可交付◎ 总体里程碑进度计划◎ 预先批准的财务资源◎ 整体项目风险
• 项目章程的内容◎ 项目目的◎ 可测量的项目目标和成功标准◎ 项目审批要求◎项目退出标准◎ 项目经理及其职责和职权◎ 关键利益相关方名单◎ 发起人或批准项目章程的人员及其职权

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• 在整个项目生命周期中，记录项目所有假设条件和制约因素的文件。
• 会限制项目团队选择余地的各种情况（对项目、项目集、
• 项目组合或过程有影响的限制性因素）

• 目标：整合、对齐并协调所有计划组件，将其合并为统一的项目管理计划。
• 关键收益：创建一份全面的文件，详细说明所有项目活动的各个方面的基础，以及这些活动将如何被执行。

• 一种结构化工具，通常列出特定组成部分，用来核实所要示的一系列步骤是否已得到执

• 是描述如何执行、监控和收尾项目的文件，是所有项目决策的基础。它整合并综合了所有子管理计划和基准，以及管理项目所需的其他信息。
• 顶三生命周期范围基准开发方法进度基淮成本基准效测量基准

• 团队成员和项目经理要充分听取主要利益相关方
• 的意见，并尽可能反映在项目计划中

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• 规划资源获取策略项目章程项目管理计划范围管理计划开发方法项目文件里程碑清单需求文件需求跟踪矩阵质量度量指标。资源需求项目团队分派•风险登记册利益利益相关方登记册事业环境因素组织过程资产关键收益：为获取项目可交付物建立了清晰的框架。
• 工具与技术专家判断巿场研究自制或外购分析资源选择分析文件分析目标：记录项目资源获取决策，明确资源选择方法，确定外部资源获取的工作范围，并选择合适的合同和资源以交付工作。

• 输入-质量度量指标1 按时完成任务的百分比2 以CPI衡量的成本绩效3 机器、设备的故障率4 缺陷数量
• 具体描述了项目或产品的属性，以及"管理质量保证〞过程将如何验证其符合程度。
• 5 总停机时间（比如每周、每月）6 每行代码的错误数7 客户满意度的分数8 测试计划覆盖需求的百分比（测试覆盖度）

• 购的相关风险。
• 2 投资回报率（ROI）5 净现值（NPV）

• 工具与技术-资源选择分析最低成本法：适用于标准化或常规采购仅凭资质法：采购价值相对较小，不值得花费精力质量导向/最高技术方案得分法
• 质量与成本综合法单一来源法：仅有适当理由时固定预算法：向卖方披露可用预算，并在该预算范围内选择技术方案得分最高的卖方

• 输出-资源获取策略计划供方选择标准：供方选择标准通常是招标文件的一部分制定这些标准是为了对卖方建议书进行评级或打分序，并与某个卖方签订合同内容包括1 能力和产能2 产品成本和生命周期成本3 交付日期技术专长和实施方法专业能力或经验（法规、合规或行业标准方面）
• 是加权系统的组成部分，可据此以加权打分的方法排列所有建议书的顺序，以确定谈判的顺
• 6 工作方法和工作计划7 关键员工的资质、可用性、胜任力8 公司的财务稳定性管理经验10 知识转移方案，包括培训计划

• 管理项目执行项目管理计划任何组件项目文件变更日志 • 经验教训登记册里程碑清单• 项目沟通项目进度计划•需求跟踪矩阵风险登记册• 风险报告已处理的变更请求事业环境因素组织过程资产
• 工具与技术专家判断项目管理信息系统每日协调会目标：领导和实施项目管理计划中所定义的工作，并执行已批准的变更，以实现项目目标。
• 关键收益：在全面管理项目工作和可交付物的基础上，提高项目成功的概率。
• 可交付物工作绩效数据问题日志项目管理计划更新任何组件项目文件更新活动清单假设日志经验教训登记册需求文件风险登记册利益利益相关方登记册

• 由用于收集、整合和分发项目管理过程输出的工具与技术组成的信息系统。

• 输出-可交付物
• 指为完成某一过程、阶段或项目而必须产出的任何独特且可核实的产品、结果或执行服务的能力。
• 可交付物可以是有形的，也可以是无形的。
• 图片来源于网络：Veer图库www.veer.com

• 在执行项目工作的过程中，从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值。
• 最低层次的细节，收集的第一手资料（来自执行，
• 成日期、变更请求的数量、缺陷数量、实际发

• 目标解决日期问题状态目标解决最终解决对项目目标

• 管理质量保证项目管理计划项目文件所有组件事业环境因素组织过程资产
• 工具与技术数据表现目标：领导和实施项目管理计划中所定义的工作，并执行已批准的变更，以实现项目目标。
• 关键收益：在全面管理项目工作和可交付物的基础上，提高项目成功的概率。
• 质量报告变更请求项目管理计划更新项目文件更新

• 审计是用于确定项目活动是否遵循了组织和项目的政策、过程与程序的一种结构化且独立的过程。
• 师。
• 质量审计通常由项目外部的团队开展，如组织内部审计部门、项目管理办公室（PMO）或组织外部的审计
• 采取后续措施纠正问题，可以降低质量成本，并提高发起人或客户对项目产品的接受度

• 工具与技术-审计通常由项目外部团队开展，如：组织内部审计部门项目管理办公室组织外部的审计师
• 何时审计事先安排随机进行
• 采取后续措施纠正问题：可以降低质量成本提高发起人或客户对项目产品的接受度

• 工具与技术-亲和图、 对大量创意进行分组，以便进一步审查和分析创始人：川喜田二郎，著名文化人类学家豪华音响菜单筒洁
• 亲和图（KJ法）收集想法亲和性（相近性）归纳分类汽车功能需求亲和图娱乐功能智能驾驶系统性能內部配置中控大屏自动泊车真皮座椅代客泊车拥堵自驾可看电影座椅加热语音控制液晶仪表手机投屏主动刹车全景天窗

• 因果图是一种可视化工具，又称鱼骨图、石川图，将问题陈述的原因分解为离散的分支，工人疲劳维护不良缺乏培训研发不足技术老旧生产方法单一操作不当产品质量不符合要求原材料质量低劣工作条件恶劣质量承诺低抵达延迟

• 扩展-5why分析法
• 最初是由丰田佐吉提出。后来，丰田汽车公司在发展完善其制造方法学的过程之中也采用了这一方法。
• 丰田汽车公司前副社长大野耐一曾举了一个例子来找出停机的真正原因。
• *问题一：为什么机器停了？
• 答案一：因为机器超载，保险丝烧断了。
• 大问题二：为什么机器会超载？
• 答案二：因为轴承的润滑不足。
• *问题三：为什么轴承会润滑不足？
• 答案三：因为润滑泵失灵了。
• *问题四：为什么润滑泵会失灵？
• 答案四：因为它的滤网堵了。
• 大问题五：为什么滤网堵了？
• 答案五：因为未定期清理。（根本原因：维护制度缺失）

• 工具与技术-流程图流程图也称过程图，有时也被称为“过程流程图”或“过程流向图”。用来显示一个或多个输入转化成一个或多个输出的过程中，所需要的步骤顺序和可能分支。
• 可能有助于了解和估算一个过程的质量成本可帮助改进过程并识别可能出现质量缺陷或可以纳入质量检查的地方。
• 关键要素：用来显示活动、决策点、分支循环、并行路径及整体处理顺序。
• 过程流程图初粉 诚生产表格编号：香件名称/猫港：B611格榴本体/标熊属座/标牌网（零件号、工提受更号：3AD8363 1T0 S3 6IE SK0 983 343文件總号：沒作猫迟特偿符号关罐产品特性 （KFC）特性符号原材料橙給漢足TLS2311台格证、质保单、包裝原材料入库会校证、质保单、包裝斋足注蝨件g理忮彰烘料温度8士5C烘料时同2时注型成型 （13001/250）外双、《本体）上检具匹聲尺寸（四寄公差士0.Sea）注望工艺流程图《附件）注遠相、压力、温際注型件检验外观、（本体）上松具四配尺寸（匹都公差：0.58a）注型怡绘I艺卡馬特到体存库外双不混划份、产品不得视压变形物奈卡《标明教量、上下工序）外观不得划份分、产品不得换压受形敬克卡（柠現数里）任南到治或装配工位外观不得划伤、产品不得识压变形每层用泡沫纸/箱品开，不混多于6层备注生产心紫运0 储存山 检验口，各个过提必须用统连接。
• 外双不得划份、产品不得视压变形每屋用泡京纸/绥璃原开，防止歌落炒上

• 质量报告可能是图形、数据或定性文件。其中的信息可帮助其他过程和部门采
• 取纠正措施，以实现项目质量期望，包含：
• 团队上报的质量管理问题；
• 针对过程、项目和产品的改善建议；
• 纠正措施建议（包括返工、缺陷/漏洞补救、100%检查等）；
• 在控制质量过程中发现的情况的概述。

• 管理项目知识项目管理计划所有组件项目文件经验教训登记册项目团队分派资源分解结构利益利益相关方登记册可交付物事业环境因素组织过程资产
• 工具与技术专家判断知识管理信息管理进行中的事后分析人际关系与团队技能积极倾听人际交往政治意识目标：运用现有知识和创造新知识，以实现项目目标，并促进组织学习。
• 关键收益：利用以往的组织知识以产出或改进项目成果；收集项目产生的新知识，以支持组织运营和未来的项目或阶段。

• 工具与技术-知识管理显性知识：易使用文字、图片和数字进行编撰的知识。
• 缺乏情境，可作不同解读。所以，虽易分享，但无法确保正确理解或应用。
• 隐性知识：个体知识以及难以明确表达的知识，如信念、洞察力、经验和“诀窍。
• 虽蕴含情境，却很难编撰，通常经由人际交流和互动来分享。

• 工具与技术-知识管理
• 锅包肉的做法：
• ①碗中加入淀粉和水搅拌均匀，浸泡备用。
• ②里脊肉切成三毫米左右的肉片。加入料酒、白胡椒粉少许，盐腌制20分钟。
• ③碗中加入同等量的白醋和白糖搅拌均匀。
• ④淀粉静止后倒掉表面的清水，留下沉底的淀粉。淀粉加入适量油，和匀成面糊。
• ⑤将腌好的肉片裹一层干淀粉，将肉片放入面糊里抓匀。
• ⑥中火热锅起油，待油五成热后下入肉片炸。用筷子轻轻推动肉片，避免粘连，
• 肉片炸至定型、晶莹剔透，捞出控油。
• ⑦开大火，油冒烟后放入肉片复炸，炸至表面金黄，捞出控油。
• ⑧锅底留少许油，中火加葱、姜丝爆香；加入盐、糖醋汁，熬至浓稠：倒入肉片，
• 快速翻炒。放入胡萝卜丝；撒上少许香菜即可，一道美味的锅包肉就做好了。

• 工具与技术-知识管理知识分享知识管理知识集成显性知识隐性知识将知识记录下来用于分享只在项目结束时总结经验教训
• 项目目标组织学习营造一种相互信任的氛围，激励人们分享知识或关注他人的知识

• 对事物发展的前瞻性看法，智慧利益于人的内在
• 与行动和决策密切相关，沉淀出的人们做什么与
• 人们对数据进行系统的组织、整理和分析，使其
• 离散、互不关联的客观事实，孤立的文字、数据

• 工具与技术-知识管理
• 来源：美国缅因州的国家训练实验室研究成果，最早由美国学者、著名的学习专家爱德加-戴尔1946年首先发现并提出。

• 项目管理信息系统（PMIS）。
• 可以有效促进简单、明确的显性知识的分享
• 通过增加互动要素，能强化信息管理工具与技术的使用

• 复盘（也被译为事后回顾、行动后检视等）是一种简单、结构化的流程，由项目或活动的参
• 与者和责任人共同开展，用于分析事件经过、发生原因及改进方向。

• 工具与技术进行中的事后分析在项目生命周期各阶段开展的结构化流程。
• 目的：旨在分析当前绩效，识别问题并实施改进；
• 区别：与在项目结束时进行的传统事后分析不同，这些评审是定期进行的，以确保持续改进和及时解决问题。
• 讲故事可以传递经验教训、良好实践和项目成果。
• ≥ 好外：使信息更具关联性和更易被记忆理解复杂概念加强团队内部以及整个组织内部的沟通激励并鼓舞团队成员营造积极协作的工作环境

• 积极倾听包含多种技术，如告知已收到、澄清、确认、理解，以及消除妨碍理解的障碍。
• 我们从别人那听到的话，可以两倍于我们说出

• 领导力：指导、激励和带领团队所需的知识、技能和行为，可帮助组织达成业务目标。
• 领导力技能：包括协商、抗压、沟通、解决问题、批判性思考和人际关系技能等基本能力。
• 直接利用职位权力关注系统和架构依赖控制关注近期目标了解方式和时间关注嬴利接受现状做正确的事关注可操作的问题和问题的解决
• 国队管理 与国队领导力之比较利用关系的力量指导、影响与合作关注人际关系激发信任关注长期愿景了解情況和原因关注范围挑战现状做正确的事情关注愿景、一致性、动力和激励

• 工具与技术人际交往人际交往是通过与他人互动交流信息，建立联系。
• 人际交往有利于项目经理及其团队通过非正式组织解决问题，影响利益相关方的行动，以及提高利益相关方对项目工作和成果的支持，从而改善绩效。
• 政治意识政治意识帮助项目经理根据项目环境和组织的政治环境来规划沟通。
• 政治意识是指对正式和非正式权力关系的认知，以及在这些关系中工作的意愿。
• 理解组织战略、了解谁能行使权力和施加影响，以及培养与这些利益相关方沟通的能力，都属于政治意识的范畴。

• 便将其用于提升团队和组织的未来绩效。
• 经验教训登记册是用于记录在项目、阶段或迭代中所获知识的项目文件或知识库，以
• 项目的早期创建，在整个项目期间不断更新
• 参与工作的个人和团队参与记录经验教训
• 在项目或阶段结束时，把相关信息归入经验
• 教训知识库，成为组织过程资产的一部分

• 监控项目绩效项目文件任何组件项目文件假设日志 • 估算依据成本预测 • 问题日志经验教训登记册• 里程碑清单质量报告 • 风险登记册风险报告 • 进度预测工作绩效信息事业环境因素组织过程资产
• 工具与技术专家判断数据分析备选方案分析成本效益分析挣值分析根本原因分析趋势分析偏差分析决策制定项目仪表板可视化控制信息发射源目标：用于跟踪、审查和报告项目整体进展，以实现项目管理计划中所定义的绩效目标。
• 关键收益：了解项目的当前状态，确认为解决任何绩效问题所采取的措施，并通过成本和进度预测来掌握项目的未来状态。
• 工作绩效报告变更请求项目管理计划更新任何组件项目文件更新成本预测问题日志经验教训登记册风险登记册进度预测

• 备选方案分析是一种评估已识别的可选方案的方法，用来決定选择哪种方案或使用何种方法来

• 工具与技术-数据分析成本收益分析成本收益分析是用来估算备选方案优势和劣势的财务分析工具，以确定可以创造最佳收益的备选方案。
• 达到质量要求的主要效益包括减少返工、提高生产率、降低成本、提升利益相关方满意度及提升赢利能力。
• 根本原因分析可能引起多项偏差、缺陷或风险识别根本原因并解决问题消除所有根本原因，可以杜绝问题再次发生

• 工具与技术-偏差分析&趋势分析偏差分析针对现状用于确定基准与实际绩效之间差异的原因和程度，并确定是否需要预防措施、纠正措施、调整计划。
• 趋势分析根据以往结果预测未来尽早进行，从项目团队有时间分析和纠正任何异常。

• 工具与技术-投票
• 投票是一种为达成某种期望结果，而对多个未来行动方案进行评估的集体决策技术和过程
• 每个人都同意。
• 获得群体中超过50%人员的支持，就能做出
• 决策。参与决策的人数为奇数。
• 根据群体中相对多数人的意见做出决策，即
• 使未能获得大多数人的支持。

• 工具与技术-项目伙表盘项目仪表盘是一组图表，用于展示项目重要测量指标的进展或绩效，是一种展示大量测量指标信息的常用方式。
• 2027年6月10日基准开前2027年6月10日总体进股基准持续时间•剩余持 时间預計完 2028年11月30日基濃売或2027年10月30日2027年|6月10日8月16日2027年|#廣监鐇密2027年.10約22日12月29日兢期0天安金统计】載止日期2027年10月30日标写合同工时儿TILTI 无总体进展14%计刻国标为18%人力规划与实际情况府比S曲钱3个月的SPI游势招标与合伺巴用 142这表示瑍目进廣蒂后2027年9月的SP 1，2027年7月|2027年8月关键问蹬溉踪嚣需娄重点关注的主安事聊：打】开.
• 2028年11月30日9月23日 11月30日.2028年|信息显示方式信号灯图（又称RAG图，RAG是红黄绿的缩写）2027年9月

• 输出-工作绩效报告
• 工作绩效数据：在执行项目工作的过程中，从每个正在执行的活动中
• 收集到的原始观察结果和测量值。例如包括工作完成百分比、质量和
• 技术绩效测量结果、进度计划活动的开始和结束日期、变更请求的数
• 量、缺陷的数量、实际成本和实际持续时间等。项目数据通常记录在
• 项目管理信息系统（PMIS）和项目文件中。
• 工作绩效信息：从各控制过程收集，并结合相关背景和跨领域关系进
• 行整合分析而得到的绩效数据。绩效信息的例子包括可交付物的状态、
• 变更请求的落实情况及预测的完工尚需估算。
• 工作绩效报告：为制定决策、提出问题、采取行动或引起关注，而汇
• 编工作绩效信息所形成的实物或电子项目文件，可以包含挣值图表和
• 信息、趋势线和预测、储备燃尽图、缺陷直方图、合同绩效信息和风
• 险情况概述。示例：状态报告、进展报告。

• 评估与实施变更项目管理计划变更管理计划•配置管理计划范围基准进度基准成本基准项目文件估算依据变更日志需求跟踪矩阵•风险报告工作绩效报告变更请求事业环境因素组织过程资产
• 工具与技术专家判断变更控制工具数据分析备选方案分析成本收益分析决策制定独裁式决策备选方案分析多标准决策分析整体变更控制待办事项列表管理

• 工具与技术-变更控制工具配置管理活动1 识别配置项2 记录和报告配置项状态3 进行配置核实与审计配置控制侧重于明确可交付物和流程规范
• 为了便于开展配置和变更管理而使用的一些手动或自动化的工具，支持以下活动：
• 变更管理活动识别和筛选变更项记录变更③ 做出变更决定跟踪变更变更控制则关注识别、记录并批准 否决对项目文档、可交付物或基准的变更

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• 自主决策5. 提交含建议解决方案的变更请求给CCB审批批准与否？
• 工具与技术-整体变更控制1.PM对可能引起变更的因素施加2.相关方正式向PM提交变更请求，并记录变更请求3.PM评估变更对项目的影响4.PM与相关方沟通并寻求处理变更的备选方案
• 9.跟踪确认变更的实8.项目团队执行批准的7.通知受变更影响的相6.更新变更日志、项目管理计划与项目文件

• 由项目利益相关方构成（客户、发起人、专家、

• 实施整体变更控制过程贯穿项目始终，项目经理对此承担最终责任。
• 1 每项记录在案的变更请求都必须由一位责任人批准、推迟或否决，这个责任人通常是项
• 目发起人或项目经理。应该在项目管理计划或组织程序中指定这位责任人。
• 2 CCB是由项目相关方组成的一个正式团体，负责审查、评价、批准、推迟和否决项目变
• 更，以及记录和传达变更处理决定。
• 3 某些特定的变更，在CCB批准之后，可能还需要得到客户或发起人的批准，除非他们本
• 身就是CCB的成员。
• 只有经过批准的变更才能纳入到项目计划中。

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• 德尔菲技术是一种综合多名专家经验与主观判断的直觉预测技术方法，20世纪50年代左右
• 由美国兰德公司提出。
• 确定问题；
• 根据问题特点，选择和邀请领域专家
• 将问题有关信息提供给专家，专家独立发表自己的
• 意见；
• 将综合意见反馈给专家，并请专家再次发表意见；
• 反复几轮，使专家意见逐渐趋同，达成一致；
• 专家背对背（匿名）减轻数据偏倚，防止个人对结
• 为什么要专家背对背？
• 果产生不恰当影响。

• 结束项目或阶段工具与技术项目章程专家判断项目管理计划数据分析所有组件文件分析项目文件回归分析假设日志 • 估算依据趋势分析变更日志 • 问题日志经验教训登记册• 里程碑清单偏差分析项目沟通记录 • 质量报告质量控制测量结果• 需求文档风险登记册风险 报告验收的可交付物商业文件业务论证 • 收益管理计划、采购文档组织过程资产目标：对所有与项目、阶段、发布、迭代或合同（无论成败）相关的活动进行最终结项。
• 关键收益：归档项目信息或阶段信息，完成规划工作，并释放组织资源以用于新项目。
• 项目文件更新经验教训登记册最终产品、服务或结果移交最终报告组织过程资产更新

• 最终产品、服务或结果移交项目交付的产品、服务或成果可转交给另一团队或组织，并由其在整个生命周期中进行运营、维护和支持。
• 对于阶段收尾，则是所在阶段的中间产品、服务或成果从一个团队转交到另一个团队。
• 组织过程资产项目文件。在项目活动中产生的各种文件。
• 运营和支持文件。组织维护、运营和支持项目交付的产品或服务时所需的文件。
• 项目或阶段收尾文件。
• 经验教训知识库。将在整个项目期间获得的经验教训和知识归入经验教训知识库，供未来项目使用。

• 输出-最终报告项目或阶段的概述范围目标、范围的评估标准，以及证明达到完工标准的证据质量目标、项目和产品质量的评估标准、相关核实信息和实际里程碑交付日期以及偏差原因成本目标，包括可接受的成本区间、实际成本，以及产生任何偏差的原因
• 用来总结项目的最终绩效，项目最终的状态如何，都会体现在最终绩效报告当中。最终报告
• 最终产品、服务或成果的确认信息的总结进度计划目标包括成果是否实现项目所预期的效益关于最终产品、服务或成果如何满足商业计划所述业务需求的概述项目过程中发生的风险或问题及其解决情況的概述

• 提前终止的原因。
• 项目结束必须按既定程序收尾，提前终止也必须确认已完成阶段成果状态并移交，并记录项目。项目需求不复存在目标无法达成客户或发起人希望终止提前终止项目收尾

• 正式验收审核项目绩效可交付物形式上的通过最终报告来总结验收并移交项目绩效关闭合同关闭采购合同进行财务收尾
• 经验教训召开庆功会开展项目后评价，总结经验教训存档项目信息释放组织资源收集各主要相关方对存档项目信息解散项目团队项目的反馈意见供组织未来使用

• 关方的造当監督项目受领导层和第三方利益相目治理。这些已达成一致的流程有文档记录（视情况而定），并与其他组织治理工件（政策、项目团队了解在其参与的任务中存在已达成一致的流程、规范、团队协议或其他形式的项标准、程序等）保持一致项目治理流程已建立，运作有效，并在酸个项目过程中持续得及客户治理爾求，并歸此采取适当行动。
• 项目团队能够了解治理结构（政策、标准、程序、指南）、内部和外部审计/合规要求，以目治理。
• 项目团队确保互动的治理工作既来自组织治理，也来自第三方治理，并能够将其整合至项项目团队可通过合规性审计或针对预测型方法的内部或外部标准/标杆的核对单等工具来对治理进行检查。
• 已建立与目标项目成果相关联项目团队应确保定期使用治理核对单，实施时间盒法，并召开会议项目团队选择并采用一种或多种最能使项目充分实现其价值主张的信号机制的有效信号机制目过程中得到管理经验教训和回顾会议在整个项验教训会在项目的执行过程中不断被运用，而非仅在项目结来时才运用项目团队确保将项目知识与组织知识和经验数训相结合，以管理项目可交付物和价值。经关键管理成员能够及时了解项项目团队应将精力集中在以下方面：项目度量指标已建立，并定期进行跟踪。
• 项目组件和相关活动的运营状态与进展。
• 已知的项目风险、其应对计划和上报准则。
• 已实现的收益。
• 战略和运营假设。
• 决策准则、跟踪和沟通。
• 项目变更控制。
• 项目信息与沟通管理。
• 符合企业和法律政策的要求。
• 项目资金和财务绩效问题和问题响应计划。