风险绩效域

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• 规划风险管理识别风险实施风险分析规划风险应对

• 规划风险管理旨在在项目早期（从项目构思阶段启动）就明确各类风险管理活动的开展方式。
• 规划风险应对旨在制定适宜且有效的应对措施，以管理项目的整体风险和单个风险。
• 风险绩效域识别风险旨在识别项目威胁和机会。
• 实施风险应对旨在执行风险应对计划，以应对项目风险，将威胁最小化，并充分挖掘机会。
• 实施风险分析旨在采用迭代方法（可能结合定性和定量风险分析）对风险进行分析。
• 监督风险旨在在整个项目生命周期中，持续跟踪并分析风险，实施应对计划，评价应对效果，以确保风险管理的连续性和有效性。

• 从而提高项目成功的可能性。
• 墨菲定律每个项目都在两个层面存在风险
• 提高正面风险的概率和（或）影响，
• 降低负面风险的概率和（或）影响，

• 定事件或条件。
• 所有不确定性。
• 影响，是相关方面临的项目结果正面和负

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• 规划风险管理项目章程项目管理计划所有组件项目文件利益相关方登记册事业环境因素组织过程资产目标：定义如何为项目开展风险管理活动。
• 工具与技术专家判断数据收集数据分析利益相关方分析项目管理信息系统关键收益：确保风险管理的水平、方法和可见度与项目风险程度，以及项目对组织和其他相关方的重要程度相匹配。

• 风险管理计划是项目管理计划的一个组件，描述了如何安排和实施风险管理活动。
• 时间安排风险类别利益相关方风险风险概率和影响

• 借助风险分解结构（RBS）来构建风险类别，RBS是潜在风险来源的层级展现。
• 有助于项目团队全面考虑可能引发项目风险的各类来源，这对识别风险或归类已识别风险特别有用。
• RBS 0级0.项目风险2.管理风险3.商业风险

• 根据具体的项目环境，组织和关键相关方的风险偏好和临界值，来制定风险概率和影响定义。
• 通过将影响定义为负面威胁（工期延误、成本增加和绩效不佳）和正面机会（工期提前、成本节约和绩效提高），这些量表可用于评估威胁和机会对项目目标的影响（正面/负面）6个月500万美元3~6个月100万~500万美元1~3个月
• 对整体功能影响非常重大对整体功能影响重大对关键功能领域有一些影响对整体功能有微小影响对辅助功能有微小影响功能不变

• 识别风险项目管理计划需求管理计划•进度管理计划财务管理计划 • 质量管理计划资源管理计划•风险管理计划。 范围基准进度基准成本基准项目文件假设日志成本估算持续时间估算 •问题日志经验教训登记册•需求文档资源需求利益相关方登记册事业环境因素组织过程资产目标：发现负面风险和正面风险。
• 工具与技术专家判断数据收集头脑风暴数据分析根本原因分析假设条件和制约因素分析SWOT分析 •文件分析人际关系与团队技能提示清单人工智能关键收益：有助于确保风险管理过程保持动态性和快速响应能力，能够在整个项目生命周期中，切实有效地应对突发风险。

• 工具与技术-核对单核对单：它是包括需要考虑的项目、行动或要点的清单，常被用作提醒基于类似项目编制核对单或采用特定行业通用风险核对单针对单个项目的风险简单易用，但不能穷尽所有风险经常审查核对单，增加新信息，删除或存档过时信息
• 扩展-提示清单：它是关于可能引发单个项目风险以及可作为整体项目风险来源的风险类别的预设清单。
• 针对单个风险识别：可以用风险分解结构底层的风险类别作为提针对整体项目风险：PESTLE、TECOP或VUCA

• 工具与技术-SWOT分析有利的竞争态势；充足的财政来源；良好的企业形象；技术力量；规模经济；产品质量；
• 市场份额；成本优势等设备老化；管理混乱；缺少关键技术；研究开发落后；
• 新市场；新需求；外国市场壁垒解除；竞争对手失误等新的竞争对手；替代产品增多；市场紧缩；行业政策变化；经济衰退；客户偏好改变；突发事件等
• 关注项目、组织或一般业务领域，识别出组织的优势和劣势；
• 找出组织优势可能为项目带来的机会，组织劣势可能造成的威胁。
• 还可以分析组织优势能在多大程度上克服威胁，组织劣势是否会妨碍机会的产生。

• 风险ID风险名称风险类别风险触发条件一个或多个潜在应对措潜在风险

• 提供关于整体项目风险的信息，以及关于已识别的单个项目风险的概述信息。

• 实施风险分析工具与技术项目管理计划专家判断风险管理计划• 范围基准数据收集进度基准成本基准项目文件人际关系与团队技能假设日志成本估算持续时间估算•资源需求风险分类风险登记册数据分析利益相关方登记册风险概率和影响评估事业环境因素敏感性分析组织过程资产影响图 • 决策树分析数据表现概率和影响矩阵目标：采用迭代方法（可能结合定性和定量风险分析）对风险进行分析。
• 关键收益：量化分析已识别的单个项目风险和其他不确定性因素对整体项目目标的综合影响。
• 项目文件更新假设日志问题日志风险登记册风险报告

• 潜在影响：考虑的是风险对一个或多个项目目标（如进度、成本、质量或绩效）的潜在影响。
• 工具与技术-风险概率和影响评估

• 工具与技术-模拟
• 项目完成日期模拟是指对单个项目风险和其他不确定性
• 100.0分来源的综合影响进行建模，以评估其对实
• 现项目目标的潜在影响。
• 最常见的模拟技术：蒙特卡罗分析。
• 将不同的条件输入到计算机中，模拟计算
• 出每个活动的可能持续时间概率分布，然
• 后根据每个活动的可能持续时间概率计算
• 出整个项目的可能工期概率分布。
• 可以简单的理解为通过模拟单个活动的概
• 05/05/2027 05/10/2027 05/15/2027 05/20/2027 05/25/2027 05/30/2027 06/04/2027 06/09/2027 06/14/2027率分布，而计算出整个项目的概率分布。

• 工具与技术-敏感性分析敏感性分析有助于确定哪些单个项目风险或其他不确定性来源对项目成果具有最大的潜在影响它在项目成果变动与定量风险分析模型中各要素的变动之间建立联系典型表现形式：龙卷风图
• 项目持续时间由活动或风险驱动的活动B12.3 制造反应堆风险5.2 DCS可能未通过安装测试风险5.7 可能无须重复测试活动A3.12 建造控制室风险4.6 打桩承包商可能提前交付活动A7.1 提供临时设施活动D1.9 安装设备风险7.2 水压测试可能发现更少的故障

• 工具与技术-决策树分析决策制定决策节点机会节点路径净值待制定的决策输入：各项决策的成本输出：已制定的决策输出：预期货币价值（EMV）输入：场景出现的概率，场景出现的回报收益减去成本（沿路径）计算值：需求强劲（2亿美元）8000万美元建设新厂8000万美元=（投资1.2亿美元）2亿美元-1.2亿美元3600万美元=
• 0.60（8000万美元）＋鬻求疲软新建或改造？
• 0.40（-3000万美元）（9000万美元）3000万美元=3000万美元（未扣除成本）考虑需求，建设新厂的EMV9000万美元-1.2亿美元4600万美元决策的EMV=万美元之间取较大者）（3600万美元和4600（1.2亿美元）需求强劲7000万美元改造老厂7000万美元=（投资5000万美元）
• 1.2亿美元-5000万美元决策节点1 机会节点4600万美 =
• 0.60（7000万美元）＋（6000万美元）需求疲软1000万美元分支末端
• 0.40（1000万美元）1000万美元=考虑需求，改造老厂的EMV6000万美元-5000万美元（未扣除成本）备注1：决策树显示了当环境包含不确定因素（以“机会节点”表示）时，如何在不同资本策略（以“决策节点”表示）之间制定决策。
• 以“机会节点”备注2：本例中，在投资1.2亿美元建设新厂和投资5000万美元改造老厂之间制定决策。两种决策都必须考虑需求（具有不确定性，因此可带来1.2亿美元的收入。两个分支未端都显示了收益减去成本的净收益。在两个决策分支中，将所有收益叠加（见红框区域），以得出表示）。例如，在需求强劲的情况下，如果建设新厂，可带来2亿美元的收入；如果改造老厂，则可能由于产能的限制仅（这种选择的风险也较小，避免了在最差情况下损失3000万美元。）整体决策的EMV。请不要忘记考虑投资成本。红框区域的计算表明，改造老厂的EMV较高（4600万美元），整体决策的EMV也较高。
• 决策树分析用于在若干备选行动方案中选择一个最佳行动方案。
• 用不同分支代表不同的决策或事件，即项目的备选路径通过计算每条分支的预期货币价值EMV），选出最优路径统计独立性与相互排斥性是预期货币价值和决策树分析的必要条件

• 规划风险应对项目管理计划资源管理计划风险管理计划成本基准项目文件经验教训登记册项目进度计划项目团队派工单资源日历风险登记册风险报告利益相关方登记册事业环境因素组织过程资产
• 工具与技术专家判断数据收集人际关系与团队技能威胁应对策略机会应对策略应急应对策略整体项目风险应对策略数据分析备选方案分析成本效益分析决策制定多标准决策分析目标：旨在制定应对方案，选择应对策略，明确执行措施，以处理项目整体风险敞口并应对单个项目风险。
• 变更请求项目管理计划更新进度管理计划•财务管理计划质量管理计划 •资源管理计划采购管理计划•范围基准。 进度基准成本基准项目文件更新假设日志成本预测经验教训登记册项目进度计划项目团队派工单风险登记册风险报告

• 工具与技术-威胁应对策略1 上报条件某威胁不在项目范围内提议的应对措施超出了项目经理的权限
• 一-上报--上报给谁威胁通常上报至与其出现时所影响的目标相匹配的管理层级威胁将在项目组合层级、项目集层级或组织的其他相关部门进行管理，而不在项目层级进行管理
• 责任归属威胁一旦上报，就不再由项目团队做进一组织中的相关人员必须愿意承担应对责任

• 工具与技术-威胁应对策略采取行动来消除威胁，或保护项目免受威胁的影响措施：消除威胁的原因、延长进度计划、改变项目策略、或缩小范围采取措施来降低威胁发生的概率和（或）影响措施：采用较简单的流程、更多次测试、或者选用可靠的卖方、原型开发、加入冗余部件
• 将应对威胁的责任转移给第三方，通常需要支付费用措施：购买保险、使用履约保函、使用担保书、使用保证书承认威胁存在，但不主动采取措施，又分为主动或被动接受主动接受：建立应急储备被动接受：无行动，只定期对威胁进

• 工具与技术-机会应对策略1 上报条件某一机会超出项目范围提议的应对措施超出了项目经理的权限
• 一-上报--上报给谁机会通常上报给该机会出现后可能影响的目标层级相匹配机会将在项目组合层级、项目集层级或组织的其他相关部门进行管理，而不在项目层级进行管理
• 责任归属机会一旦上报，就不再由项目团队做进一组织中的相关人员必须愿意承担应对责任

• 工具与技术-机会应对策略确保机会100%出现措施：把组织中最有能力的资源分配给项目，或采用全新技术或技术升级节约成本、缩短时间采取措施提高机会出现的概率和（或）措施：为早日完成活动而增加资源
• 将应对机会分配给最能为项目抓住机会的第三方措施：建立合伙关系、合作团队、特殊公司或合资企业承认机会存在，但不主动采取措施，又分为主动或被动接受主动接受：建立应急储备被动接受：不会主动采取行动，只定期对机会进行审查

• 工具与技术-应急应对策略1 应急计划针对某些特定事件专门设计一些应对措施充分的预警信号（触发条件）
• 权变措施针对事先未曾识别（未知-未知）的风险，或目前正在发生的风险而采取的、未经事先计划的应急措施采取权变措施必须走变可能需要动用管理储备

• 工具与技术-整体项目风险应对策略整体项目风险有整体项目风险有严重的负面影响严重的正面影响超出商定的项目超出商定的项目风险临界风险临界值取消项目范围内在项目范围内增高风险工作，最加高收益的工作，极端的规避措施或修改项目风险是取消项目临界值，将机会包含在内
• 转移/共享整体项目风险级别很高，组织无法有效加以应对协作式业务结构、成立合资企业或特殊目的公司，或对项目关键工作进行分包
• 减轻/增强重新规划项目、改变项目范围和边界、调整项目优先级、改变资源配置、调整交
• 主动接受，建立整体应急储备，预留时间、资金被动接受，不采取任何措施

• 实施风险应对项目管理计划风险管理计划项目文件经验教训登记册风险登记册风险报告组织过程资产目标：旨在执行既定的风险应对计划。
• 工具与技术专家判断人际关系与团队技能项目管理信息系统关键收益：确保按计划执行商定的风险应对措施，以处理整体须目风险敞口，将单个项目威胁最小化、单个项目机会最大化。
• 变更请求项目文件更新问题日志经验教训登记册项目团队派工单风险登记册风险报告

• 监督风险项目管理计划风险管理计划项目文件问题日志经验教训登记册风险登记册风险报告工作绩效数据工作绩效报告价风险应对措施和相关过程的有效性。
• 工具与技术数据分析技术绩效分析储备分析目标：监督风险应对计划的实施，跟踪已识别的风险，识别和分析新风险，制订新风险的应对计划，并在整个项目过程中评关键收益：有助于明确风险责任人，确保风险管理的连续性，耕而高效应对突发风险。
• 工作绩效信息变更请求项目管理计划更新任何组件项目文件更新假设日志问题日志经验教训登记册风险登记册风险报告组织过程资产更新

• 将项目执行期间所取得的技术成就与相关技术成就的进度计划进行比较，实际结果偏离

• 工具与技术-技术绩效分析应急储备（应急资金）为”已知-未知风险“做的储备PM有权控制和使用应急储备是成本基准的一部分可按总成本的一定比例计算，纳入挣值计算中
• 在项目的任一时点比较剩余应急储备与剩余风险量，从而确定剩余储备是否仍然合理。
• 管理储备为“未知-未知风险”做的储备不是成本基准的一部分当动用管理储备时，通常需要管理层的批准，并需要将其加入成本基准中，导致基准变更不纳入挣值计算中

• 是一种审计类型，可用于评估风险管理过程的有效性。

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• 检查结果了解项目的运行环境，包括技术、社会、政治、市场和经济环境项目团队积极探索并应对不确定性项目团队能够预测威胁和机会，并理解问题的后果项目的交付，很少或没有受到末知事件或情況的负面影响能够把握提高项目绩效和成果的机会项目应急储备得到有效利用，以便与项目目标保持一致在整个项目过程中，持续提升韧性，并增强从挫折中快速恢复的能力
• 表2-11检查成果（风险绩效域）团队在评估不确定性、风险和应对措施时考虑了环境因素风险应对措施与项目制约因素（如预算、进度和绩效）保持一致已建立风险识别、风险评估、风险记录和风险应对的标准化过程，并且项目团队对此过程完全理解已预留并合理使用了储备资源，可以实现计划的交付日期，预算执行情况也处在偏差临界值的范围内项目团队借助既定机制来识别、利用并跟踪机会的把握情况项目团队采取措施主动预防威胁，从而减少项目应急储备的使用项目团队了解组织的业务持续性计划或应急响应计划。在适用情况下，应制订项目持续性计划。已预留管理储备以应对未知风险。
• 在危机发生时，项目团队能够快速调整其结构和过程，以适应新的制约因素