财务绩效域

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• 规划财务管理旨在定义如何对项目收入与文出进行估算、预算制定、管理和监控，以确保其与项目目标和组织战略保持一致。
• 财务绩效域估算成本制定预算旨在对完成项目工作所需的旨在汇总各项活动或工作包资源成本进行近似估算。
• 的估算成本，以建立经批准的成本基准。
• 监控财务旨在监督项目财务状况，更新项目财务信息，管理成本基准和收入预测的变更，并确保项目可交付物在整个项目生命周期内保持其财务可行性。

• 投资回收期 （payback period）：项目最初的固定投资除以每年预计的净现金流。
• 投资回收期=

• 案例分析：
• 春花计划在上海买套120平米的房子，找秋菊借100万并答应3年后还120万，你认为
• 秋菊应该借钱给春花吗？（仅从经济性角度考虑）

• 它已经考虑了风险和投资年数NPV≥0，值得投资，越大越好

• 净现值（NPV）为零时的折现率。
• 内部收益率 （Internal Rate of Return, IRR） 指在项目寿命周期内
• 现金流入的现值总额与现金流出的现值总额相等时的折现率，即

• BCR是项目的效益与成本之比（投资1元钱带来
• 效益 （Benefit） 是收入（Revenue） 或回报
• （Payback），.而不是利润（Profit）

• 投资回报率（Return on Investment, ROI）：平均年利润与项目最初投资的比率。

• 财务基础生命周期成本考虑整个产品生命周期的成本直接成本可以从项目上找到直接出处的成本间接成本多个项目分摊固定成本不会随着产品生产数量而增加可变成本随着产品生产数量增加而增加可控成本项目经理可以控制不可控成本项目经理不能直接控制机会成本因为选择了一个机会，而不得不放弃另一个机会的收益沉没成本以前花出去的费用，在确定是否继续做项目时不作考虑
• 成本分类设计、生产、运维，以及产品生命周期结束时处置产品所发生的全部成本技术人员工资水费、房租、管理费用、保安费用场地租赁、培训老师成本、设备费原材料、培训教材总费用直接、可变间接、固定为了选择项目A，放弃B，B的收益就是A的机会成本不要为打翻的牛奶哭泣

• 目标：定义如何对项目收入与支出进行估算、预算制定、管理和监控，以确保其与项目目标和组织战略保持一致。
• 关键收益：为如何在整个项目期间管理项目财务提供指导和方向。

• 1 计量单位。（米、升、人时数等）2 精确度（取整的程度，995.59元取整1000元）3 准确度（可接受的区间，如土10%）组织程序链接（WBS、CA）
• 控制临界值（需采取措施前允许出现的最大差异）6 绩效测量规则（挣值管理规则EVM）7报告格式其他细节（筹资方案、汇率波动等）

• 一方式或组合方式均可视为资金策略。

• 估算成本项目管理计划质量管理计划范围基准项目文件经验教训登记册项目进度计划资源需求风险登记自制或外购决策工作包估算事业环境因素组织过程资产目标：旨在对完成项目工作所需的资源成本进行近似估算。
• 工具与技术专家判断类比估算参数估算自下而上估算三点估算数据分析备选方案分析储备分析质量成本项目管理信息系统制定决策
• 成本估算估算依据项目文件更新假设日志经验教训登记册风险登记册

• 一致性成本预防成本（打造某种高质量产品）过程文档化做正确事情的充足时间评估成本（评估质量）破坏性测试的损失在项目期间用于规避失败的费用
• 质量成本包括在产品生命周期内因投资以下方面所产生的所有费用：防止不符合要求；评估非一致成本失败成本（内部）（项目人员发现的失败）失败成本（外部）（客户发现的失败）保修工作失去业务在项目期间和项目完成后用于处理失败的费用

• 首先对单个工作包或活动的成本进行最具体、细致的估算
• 然后将这些细节性成本向上汇总或“滚动”到更高层次

• 输出-成本估算估算种类用何方法确定性估算自下而上粗略量级估算类比估算成本估算覆盖：包括全部资源直接人工、材料、设备、服务、设施、信息技术以及特殊的成本种类，如通货膨胀补贴、融资成本（包括利息）或成本应急储备
• 何时估算规划阶段中后期对项目进行精确估算，作为成本绩效基准启动阶段、对项目进行粗略估算，规划阶段早期不是成本绩效基准

• 输出-成本估算外工作的管理储备的量化估算。
• 成本估算包括对完成项目工作可能需要的成本、应对已识别风险的应急储备，以及应对计划列出所有资源（含免费资源）活动编号活动名称活动持续时间范围基准（项目范围说明书+WBS+WBS词典）是估算成本的重要依据

• 得出的。
• 估算依据应该清晰、完整地说明成本估算是如何
• 士10%”就说明了预期成本的所在区间）

• 制定预算项目管理计划专家判断财务管理计划成本汇总资源管理计划数据分析范围基准储备分析项目文件历史信息回顾估算依据成本估算资金限制平衡项目进度计划•风险登记业务文件业务论证收益管理计划事业环境因素组织过程资产目标：旨在汇总各项活动或工作包的估算成本，以建立经批准的成本基准。
• 工具与技术成本基准项目资金需求项目文件更新成本估算项目进度计划风险登记册

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• 历史信息可包括各种项目特征（参数），它们用于建立数学模型，预测项目总成本
• 数学模型可以是简单的（比如根据建筑面积估算房屋造价）
• 数学模型也可以是复杂的（比如根据功能点估算软件成本）
• 模型可以调整，对于大、小项目及各阶段都适用

• 原因：
• 组织对于项目预算资金的拨付，不是一次性全部到位的；
• 不希望资金的阶段性花销经常发生较大起伏。
• 做法：
• 应该根据对项目资金的任何限制，来平衡资金支出；
• 如果发现资金限制与计划支出之间的差异，则可能需要调整工作的进度计划，
• 以平衡资金支出水平；
• 可以通过在项目进度计划中添加强制日期来实现。

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• 输出-成本基准成本基准：可以是已批准的按时间段分配的项目预算版本，不包括任何管理储备。
• 也可以是已批准的按时间段分配的初始项目预算版本，不包括应急储备和管理储备。
• 用作与实际结果进行比较只能通过正式的变更控制程序进
• 隐性管理的储备显性管理的储备管理储备管理储备应急储备应急储备工作包成初始预算工作包成初始预算

• 项目资金需求包括总资金需求和阶段性（如季度或年度）资金需求，它们均源自成本基准。
• 成本基准、支出和资金需求

• 监控财务项目管理计划财务管理计划成本基准绩效测量基准项目文件经验教训登记册项目资金需求工作绩效数据组织过程资产目标：旨在监督和管理项目财务健康状况。
• 工具与技术专家判断数据分析挣值分析趋势分析储备分析完工尚需绩效指数项目管理信息系统关键收益：成本基准在整个项目期间得以维持；与项目成果相关的任何预期收入或成本节约预测也得以保留。
• 工作绩效信息收入与成本预测变更请求资金建议书项目管理计划更新财务管理计划成本基准绩效测量基准项目文件更新假设日志估算依据成本估算经验教训登记册风险登记册

• 挣值分析将绩效测量基准与实际进度和成本绩效进行比较。
• 挣值管理（EVM）将范围基准、成本基准和进度基准整合，形成绩效测量基准。
• 1 计划价值PV：为计划工作分配的经批准的预算，不包括管理储备。
• PV=计划单价 ×计划工作量
• 2 挣值EV：已完成工作经批准的预算。
• EV=计划单价×实际工作量
• 3 实际成本AC：是在给定的时间段内，执行活动实际发生的成本。
• AC=实际单价 ×实际工作量
• 完工预算BAC：通常就是成本基准，不考虑管理储备。

• 完工估算（BAC）就是计划中完成整个项目的成本总数，5000元。
• 偏差分析——两大偏差计划在第5天结束时，应该完成50平米道路铺设
• 实际在第5天结束时，只完成了40平米道路铺设
• EV=计划单价 × 实际工作量=2000元
• 相比于计划，实际少完成了10平米价值500元道路铺设，
• SV=EV - PV =2000-2500=-500元
• 实际少花了400元，这就是成本偏差
• CV=EV-AC=2000-1600=400元

• 工具与技术-挣值分析④进度偏差（SV）：测量进度绩效的一种指标，它是指在某个给定时点，项目提前或落后的进度。
• ②成本偏差（CV）：测量项目成本绩效的一种指标，它是指在某个给定时点，预算亏空或盈余量。
• 0 进度提前＜0 进度落后项目完工时，全部的计划价值都将实现（即成为挣值）0 成本节约＜0 成本超支

• 工具与技术-挣值分析偏差分析——两大绩效指数（P262）③进度绩效指数（SPI）：测量进度效率的一种指标，反映了项目团队完成工作的效率。
• SPI测量的是项目的总工作量④成本绩效指数（CPI）：测量预算资源的成本效率的一种指标，用来测量已完成工作的成本效率。
• PV=计划单价 ×计划工作量=2500元EV=计划单价 ×实际工作量=2000元AC=1600元1 进度超前＜1 进度落后SPI需要结合关键路径的绩效1 成本节约＜1 成本超支

• |完工尚需估算（ETC）：剩下的60平米还要花多少钱？
• 完工估算（EAC=ETC+AC）：基于这种估算，这100平米一共要花多少钱？
• 这取决于后续的估算是按计划的50元/平米估算，还是按实际的40元/平米（1600-40=40元）估算

• 工具与技术-趋势分析
• 完工尚需估算（ETC）：剩下的60平米还要花多少钱？
• 典型偏差：后续的估算，按照40元/平米估算
• 换句话说：从第6天开始一直到100平米道路铺
• 完，每平米的单价从原计划的50元下降到40元，
• 我们就按这个偏离原计划的最新单价估算，即
• 成本偏差CPl持续至完工。
• 完工估算（EAC=ETC +AC）：基于这种估算，这100平米一共要花多少钱？
• 已完成工作的成本效率EAC=AC+ETC=AC+（BAC-EV）/CPI=4000元
• 等式两边同时乘以CPI
• ETC=（BAC-EV）/CPI=（5000-2000）/1.25=2400元
• 按原计划（50元/平米）剩下的活值多少钱
• 等式两边同时除以CPI

• 工具与技术-趋势分析
• 完工尚需估算（ETC）：剩下的60平米还要花多少钱？
• 非典型偏差：后续的估算，按照原计划50元/平
• 换句话说：从第6天开始一直到100平米道路铺
• 完，每平米的单价从现在的40元回归到50元，
• 我们就按原计划的单价估算，即现在的成本偏
• 差被纠正。
• 完工估算（EAC=ETC+AC）：基于这种估算，这100平米一共要花多少钱？
• ETC=BAC-EV=5000-2000=3000元EAC=AC+ETC=AC+（BAC-EV）=4600元
• 按原计划（50元/平米）剩下的活值多少钱

• VAC=BAC-EAC，>0表示预算节省，<0 表示预算超支

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• 公式汇总成本偏差（CV）进度偏差（SV）成本绩效指数（CPI）进度绩效指数（SPI）完工估算（EAC）完工尚需估算（ETC）完工尚需估算（ETC）完工偏差（VAC）完工尚需绩效指数（TCPI）
• 大于0好大于1好非典型偏差典型偏差非典型偏差典型偏差CPI/SPI同时作用大于0好小于1好

• 当不需准确测量，或者无法准确测量时，如下表：衡量原则工作开始时50/50原则50%工作量30/70原则30%工作量20/80原则20%工作量0/100原则
• 工作完成时50%工作量70%工作量80%工作量100%工作量

• 只有当财务绩效域的相关活动有助于实现特定成果时，才应被视为成功。
• 项目有助于实现业务目标并推进战略检查相关参数，如投资回报率（ROl，度量指标）、净现值（NPV，度量指标）、内部
• （价值最大化）收益率（IRR，度量指标）、成本收益分析、关键绩效指标（KPI）、目标与关键结果（OKR）、
• 项目在预算内或低于预算完成检查成本偏差（CV）、成本绩效指数（Cost Pertormance Index, CPI） 等度量指标的偏
• 项目可交付物按计划完成验证应用挣值管理（Earned Value Management, EVM ），并检查组织规定的其他度量指标
• 价值的创造可以体现为投资行为，也根据项目成功标准中定义的内容，使用不同度量指标来衡量项目是否成功，如投资
• 可以体现为其他类型的价值（从财务角 的回报或未来的潜在价值
• 实现了财务透明度使用趋势分析、图形分析等工具，并进行预测